复星：发挥乘数效应，成就最佳雇主

　　来源：哈佛商业评论案例研究

　　日前，复星国际(以下简称复星)旗下复星医药发布2021年三季报，公司2021年1-9月实现营业收入270.48亿元，同比增长22.38%，归属于上市公司股东的净利润为35.65亿元，同比增长43.80%。在整体市场环境不佳的背景下，复星实现逆势前进，持续增长。其中，智造等板块更是创下历史新高。

　　近年以来，受疫情、产业变革、全球政治经济摩擦频繁等负面因素影响，不少企业都面临不小的风险与压力，复星却在而立之际找到了新的发展机遇。复星全球合伙人、复星国际执行总裁、首席人力资源官(CHO)潘东辉在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，将此归功于复星发展战略的演进，以及由此促成的复星全球化能力、科创能力、深度产业运营+产业投资能力以及整体生态能力的极大释放。

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　　组织变革，助力实现乘数性高增长

　　成立于1992年的复星，至今已经走过了29个年头。而立之际，经济周期之下，复星开始谋划着新一轮的转型与变革——由再创业进入共创业，通过“C端置顶、M端登顶”打造FC2M(即Fosun Client to Maker，复星客户到智造端)幸福生态，不断进化“万物智联”时代下的全球化组织与能力，在依托“FES”(Fosun Entrepreneurship/Ecosystem Syste，复星生态系统)助推企业实现可持续的“乘数性高增长”的同时，牢记“修身、齐家、立业、助天下”的初心，为客户、股东、员工持续创造价值。

　　为此，复星内部一方面提高组织敏捷度，通过项目主导机制，绕开原有固定流程与繁复程序迅速响应客户与市场需求；另一方面，设立顶层专业委员会，通过顶层组织架构建设，促进不同业务之间互相竞合，构建起具有企业家精神的生态组织。

　　提高基层敏捷性。即通过项目主导模式，形成矩阵组织、战役组织、孵化组织等多种组织形态，关注面向客户的最优最小经营单元，匹配灵活的授权机制等，把灰度下的快速迭代融入到组织管理的方方面面，构建敏捷化的组织。

　　其中最具代表性的就是“战役机制”。“战役机制”起源于复星在疫情之初成立的“复星抗击新冠肺炎疫情全球战时指挥部”(简称“战疫指挥部”)。疫情爆发后，复星第一时间成立战疫指挥部，助力国内外战疫。2020年1月28日凌晨，就在武汉封城后的第5天，复星将从德国采购的首批5万件防护服运抵武汉。在全球防护物资紧张、交通不畅以及随时会爆发病毒的背景下，复星战疫指挥部用短短5天时间，完成了全球采购、航运统筹、物资清关、物流仓储、分配调剂、对外联络等一系列动作。随着国内疫情的缓和，国外疫情爆发，复星战疫指挥部也同样迅速为当地送去了所需要的物资。期间，共动员复星全球上万名员工，搭建起了一张覆盖23个国家的全球医疗物资采购网络。

　　战疫指挥部的高效运转让复星深受启发，在组织内部推行战役部署，将核心业务分解成一场场“战役”。伴随疫情常态化，复星开始突破原有的组织架构束缚，实施“战役机制”，按照季度、月度等时间节点，将核心业务分解成相应的“战役”，并明确各个“战役”的总指挥和责任人，再将任务进一步分解到每一人，甚至是每一天，以便随时优化和调整。

　　据了解，在“战役”开展初期，几乎每个工作日甚至是假期，“战役”小组都会召开早会、晚会。除了安排与复盘工作，更重要的是同步进度以及响应、解决问题。“战役机制”绕开原有固定流程与繁复的程序，在其推动下，企业变得更高效更敏捷。

　　打造生态组织。复星通过顶层组织架构建设，促进不同业务之间互相竞合，构建起具有企业家精神的生态组织。2018年，复星提出将全球十亿家庭作为服务的目标客户，构建以家庭客户为核心的FC2M幸福生态，希望打造以客户需求驱动产品创造与快速迭代的产业闭环。在FC2M生态中，要求每一个产业都要C2M，旗下围绕家庭需求的单个产业制造端，通过数字化线上化技术实现其到C端消费者的打通，形成单个垂直的C2M闭环。再通过横向打通这些垂直C2M闭环，形成一个对家庭需求全覆盖的FC2M大生态，最大化地为家庭客户创造价值，进而实现产业与产业间生态的乘数效应。

　　围绕生态组织的打造，复星对顶层的组织架构进行升级，成立专职委员会，包括生态委员会、海外运营委员会、科创委员会以及FES委员会。四个专职委员会置顶运作，由两位联席首席执行官分别对应负责，同时设有轮值主任和专职秘书长。

　　生态委员会主要是推动各产业生态协同，以FC2M模式联合共创，搭建复星生态体系内的赋能机制；海外委员会统筹复星全球化的资金、销售和治理能力；科创委员会则是助力M端登顶，引进更多科学家团队；FES委员会是复星新近设立的组织，主要是在全公司上下推行FES管理系统，将复星在产业运营和投资中的最优实践，提炼成可复制、可推广的工具和流程，建立可供随时赋能的工具箱、弹药库和专家池。

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　　用企业文化推动组织变革

　　传统企业进行组织变革并不容易，痛楚与困难远比人们想象中的要大得多。对于复星这样有着丰富经验的全球化企业而言，组织变革面临的挑战更大，无论是构建敏捷性组织，还是实现彼此独立又互相融合的生态性组织。它都要求企业不仅需要有着强有力的执行力，让变革得以彻底贯彻执行，同时还要有着强大的凝聚力，让企业能够稳步度过变革期。

　　对此，很多企业将企业文化作为组织变革的重要抓手。企业文化作为组织中的隐性人际规则，持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。当企业文化与个人的价值观、动机和需求结合起来，将释放巨大的能量，推动团队追求共同目标，帮助组织构建强劲增长的能力。面临变化中的机遇和挑战，企业文化也能灵活自发地演变，有效将高层意图与一线员工的知识和经验结合起来。

　　复星也不例外，在其组织变革之际，大力推进企业文化建设，主要体现在三方面：

　　一是搭建组织架构，让企业文化落地有抓手。2019年底，结合公司的战略调整，复星着力将多年的企业文化建设经验加以总结提炼，同时推动复星旗下产业集团都架设企业文化建设机制。复星集团层面主导复星企业文化建设的战略方向，设企业文化联合工作小组。由复星人力资源管理中心、公共事务与企业传播中心、复星全球领导力学堂、党群工作部、上海复星公益基金会等多部门联合办公，落地顶层文化战略。同时，联合工作小组对接各产业集团的文化BP，助推企业文化建设在产业的落地。

　　二是确定具体行为准则，让企业文化有具体可操作的标准。2019年底，复星提出要更新原有的文化行为准则，确定新的复星八件事，并在公司上下发起企业文化大讨论。经过半年时间的讨论与完善，复星新的文化行为准则——“复星新八件事”终于成型，即客户优先、企业家精神、FC2M生态思维、持续创新不断进化、快0.01秒、竞合、永不毕业的大学、坚持做对的事难的事需要时间积累的事。除了在员工入职培训中，加入企业文化价值观及复星八件事培训，强化员工企业信念之外，还设计了“复星八件事”系列文化周边，并通过各类活动进一步加强企业文化建设。

　　三是与志同道合者并肩前行，挖掘具有企业家精神的核心人物。在潘东辉看来，具有企业家精神的人会拼尽全力达成目标，遇到困难挫折，勇于承担责任；永远都在创新的状态中，永远都在“从0到1”又不断归零的路上。在利益分配上面，具有企业家精神的人更为关注自身长远的成长，而不是一时间的得失。这些具有企业家精神的员工可以带动更多的人前进。

　　今年年初，复星新晋了60多位全球合伙人，全球合伙人人数达到110余位。“全球合伙人”是复星于2016年1月11日，针对全球核心管理人员推出的一个组织建设相关的重大制度，共18位核心管理人员首批入选全球合伙人。在全球合伙人之下，还设有300多位各产业板块的合伙人、200多位各职能条线合伙人以及38位在科创、名匠等不同维度的创新合伙人。这些合伙人进一步为复星全新文化、战略的落地提供坚实的保障。

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　　真正将员工视为财富

　　无论是构建敏捷化的组织，还是打造生态组织，亦或是企业文化建设，一切都离不开人才。作为复星首席人力资源官，潘东辉对此深有体会。在他看来，人才是企业发展的第一生产力，也是企业最重要的资产之一。因此，企业需要从根本上转变人才观，真正将员工视为财富。

　　首先，转变招聘理念，将招聘视为招揽，把引进人才作为一种投资行为。为此，复星推出“星探行动”，将负责招聘的员工称为星探，如同星探挖掘明星一样，向全社会招揽引进有经验的精英人才。为了更为有效地吸引优秀人才的加入，“星探行动”将有经验的人才分层，针对不同层级的精英人才采取不同的人才引进策略。

　　实际上，分类、分层吸引一直是复星人才招揽的重要策略。除了“星探行动”外，复星还根据人才类别推出相应的招聘策略与项目，如针对全球顶尖院校应届毕业生开展的“星冉计划”、针对实习生人才储蓄的“小行星计划”、以打造集团未来领军高管人才为目的的“CXO特战营”项目等。

　　其次，在吸引优秀人才加盟的同时，复星也在着力加强内部人才培养。据潘东辉介绍，作为创新思维孵化的平台，复星全球领导力学堂通过各类跨行业分享、项目制学习、案例研讨、星战场等方式持续发展、培养并储备高潜人才，被誉为复星人身边一所“永不毕业的大学”。

　　为了帮助员工不断地提升自身能力，复星还打造了供员工随时学习的线上学习平台，内容涵盖投资、金融、科技等多领域技能课程，目前已累计上线上千门精品课程。同时，也发起合伙人说、大咖讲堂等主题分享为员工分享商业洞察、实战经验。

　　值得一提的是，复星尤为注重对“企业家”(即核心人才)的培养。据了解，在复星全球领导力学堂内，有一项长期推行的项目——YED项目(年轻企业家发展计划)，即从实习生阶段就开始关注优秀年轻高潜，通过多维度评估选拔，主动锁定关键人才，打通年轻人发展渠道。该计划的目的是从复星基层年轻人中筛选出未来的领军人物，并委以重任。进入计划的青年员工，除了经历更严酷的历练，也会得到同等的重视，甚至是破格提拔、跳级升迁的机会。

　　为了让员工获得更大的发展空间，复星还推出了相应的“星动计划”，鼓励内部员工转岗及人才流动，寻找更适合自己的定位与发展方向，并尽可能地提供快速成长的通道。员工可以根据自己的需求申请相应的内部岗位，不仅可以跨职能，甚至可以跨界、跨行业。

　　第三，竞合机制配套激励机制持续激发人才潜力。“以业绩考核人”是复星一以贯之的人才观，并就此提出竞合机制，即对复星开展的各个“战役”(项目)进行评估排名，根据排名结果，进行竞合。即便是最顶层的全球合伙人队伍，每年也会进行全方位考核，并进行271排名，排名靠后的将会被淘汰。同时补充新进优秀合伙人，形成优胜劣汰机制，持续为复星发展注入生机活力。在竞合的同时，复星也会积极变阵，对部分人才进行轮值轮岗，换岗换防。据统计，2020年复星各层面共推出128项竞合机制，同时推动近400人跨企业轮岗。

　　与略显严酷的竞合机制配套的是基于价值创造与分享的激励机制，包括战时激励与常态化激励结合、现金激励与股权期权激励结合、物质激励与精神激励结合、短期激励与中长期激励结合等。

　　据潘东辉透露，复星近期进一步加大股权激励的力度，充分发挥股权激励对于核心人才激励和绑定的作用。复星允许内部核心团队持有其所在的平台股权或期权，当业绩达到一定条件时，便可以解锁权益。当然并不是所有的团队项目都有机会达成上市目标或以上市为目的，针对这群人，如果有符合预期的利润达成，则可参与超额利润的分享。

　　作为最佳雇主，近年来，复星也在不断地改善员工体验，提升员工“满意敬业度”。据潘东辉介绍，到今年年底复星将会为员工推出复星福利品牌，力争每天上新三个权益，如免费发放盲盒礼品、推出远低于市场价的员工内购福利等。此举不仅可以拉近员工和公司之间的距离，还可以加深员工对业务和产品的了解。在潘东辉看来，员工满意度的提升不仅在物质回报的提升，也包括在复星体系中得到成长，实现身体、心理、财务和精神健康。

　　“以发展吸引人，以工作培养人，以业绩考核人，以事业凝聚人”是复星的用人观。复星将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合。作为一名在复星工作20多年的老兵，潘东辉感受最深的是，尽管复星的业务不断在增长，但“修身、齐家、立业、助天下”的价值观，不断进取、不断创新的目标从未改变。这是最让他自豪的地方，也是他希望每一代复星人能够继续传承下去的企业文化。