文化为先，打造数字餐饮：解开百胜中国的组织成长密码

　　来源：哈佛商业评论案例研究

　　肯德基、必胜客这些中国消费者耳熟能详的连锁品牌皆由同一家餐饮巨头——百胜中国运营。自1987年进入中国市场以来，中国经济的腾飞助力了百胜中国的迅速扩张，其发展也带动了中国餐饮供应链的标准化和现代化。

　　乘新零售之风，破后疫情之浪，在餐饮行业受到疫情持续冲击的特殊时期，百胜中国的业务基本面依然行稳致远，步步为营，在危机中累积的丰富经验、强大的业务韧性和灵活度，带动了集团业绩稳健恢复。

　　怀抱着持续投资中国的信心，百胜中国确立了加速迈入20000家门店里程碑的新目标。巨大庞杂的集团业务迭代背后，是百胜中国高效迭代的企业组织战略和人才管理思维，更是基于其不断适应时代的企业文化建设。这一次，百胜中国人力资源副总裁于敏玉接受了《哈佛商业评论》中文版的采访，畅谈后疫情时代百胜中国的组织变革、人才管理、数字转型和企业文化创新。

　　01

　　化挑战为机遇，

　　驱动后疫情时代的数字组织转型

　　疫情对传统餐饮行业带来了史无前例的巨大冲击。对于像百胜中国这类结构严密，底蕴深厚的大型成熟餐饮集团而言，从组织、文化、能力、激励各个维度快速调整，迎战多元不确定性的疫情时代，这既是挑战，也是机遇。在堂食经济削弱的大环境下，百胜中国以此为契机，不断“补充内功”，加强外带外卖、推动数字化转型、拥抱新零售创新、引导人才能力升级，持续挖掘挑战之中的机遇点，利用强大的雇主品牌力凝聚员工的使命感，不断推动数字化时代的人才能力转型，保持组织活力。

　　疫情推动了餐饮行业史无前例的数字化消费体验革命。在产品和服务层面，百胜中国致力于推动新零售产品和外带、外卖等非堂食品类的多元化战略，例如顺应一人食和宅家消费风潮而推出的的“3R产品”(ready to drink, ready to eat, ready to cook)，用更便捷更丰富的技术改良和体验升级，来不断适应和拥抱崭新的消费者需求；此外，公司还通过数字化、自动化、物联网与人工智能等技术提升食品安全、提升人工效能、改善店面总体效率。百胜中国向媒体介绍，目前餐厅的智能厨房系统可通过算法运用，结合产品类型、出餐要求等实时数据，对同一时间段内的订单进行排列组合，智能排序，以保障产品品质和出餐效率；而端到端的人工智能系统“运营大脑”，则可以为餐厅经理提供运营建议，辅助决策。截至第三季度，肯德基及必胜客的会员计划合计拥有超过3.5亿会员，会员销售额约占系统销售额60%，数字订单(包括外卖订单、手机下单及自助点餐机订单)约占肯德基和必胜客公司餐厅收入的87%。庞大的数字会员基础与强劲的数字化能力，使百胜中国整体提高了运营效率，并为快速扩张打下了坚实的基础。

　　伴随着充满挑战且变化丛生的业务转型，集团的人才结构和管理机制也在顺势转型。躬履艰难，行路不止。就目前转型效果来看，在公司管理层的大力支持下，取得了一定的效果；从转型方式来说，主要分为三个部分：能力转型靠数字平台、员工士气靠企业文化、创新激励靠孵化机制。

　　数字时代业务革新首先要靠人才能力转型的全面支撑，百胜中国称之为打造雇佣力。而这一直也是百胜中国人才发展的核心理念。集团希望员工不仅仅在企业内部有顺畅优质的发展，更希望他们的能力可以获得市场的认可，具备广泛的外部竞争力。在数字化洞察力的打造和提升维度上，人力资源部门花了几年时间布局长线，不求短期近效果，铢积寸累。而对人才不计成本的投资和赋能，正是百胜中国得以傲视行业的资本和优势基本盘。面对不断迭代的业务需求，公司HR部门首先强调的是提升学习力，并辅以一系列全面丰富的学习平台和培训工具。

　　目前，百胜中国自主研发搭建的学习平台已经准备了几万门课程，并将一些优质的外部学习平台进行打通，运用AI算法推荐、根据员工需求和喜好来推荐最具热点性、最能适应行业风口的学习能力课程，高效敏捷赋能人才能力转型，提升数字化洞察力，进而帮助员工清晰理解如何用数字化工具和数字分析提升客户满意度，增强工作效率。

　　更重要的是，数字学习平台所提供的一系列资源支持，能够帮助员工快速地调整疫情时代的工作心态，获取强大的心理支持和数字化转型能力支持，打破固有认知，不断升级知识框架，提升其跨界合作能力、跨世代沟通能力和创新迭代能力，做到“手中有粮，心中不慌，敏捷执行，快速转型”，从开放式平台的学习者和跟随者积极成长为整合者与领导者。从餐厅一线员工，到餐厅管理人员，再到更高层次的区域管理人员和品牌管理人员，百胜中国致力于为员工打造不断升级的领导力，帮助他们实现更好的职业发展目标。

　　这样的组织培训全面拉动了员工在疫情期间的整体业务表现，重塑后疫情时代的百胜中国领导力模型，推动公司做到上下一心“化挑战为机遇”，勇于创新，追求卓越，拓展战略思维和商业头脑，心怀愿景和远大的使命感。

　　事实上，百胜中国人力资源和组织管理流程的数字化由来已久，不止于覆盖40万员工的在线学习平台，而是一个从AI招聘、服务中心、人才规划、管理沟通到渠道整合的三百六十度自主研发的全数字化智能化体系：从全自动24小时精准筛查简历信息的智能机器人助手，到方便校招毕业生感受工作场景的VR体验和在线小游戏……不限时、不限量、更有趣、更高效的数字化工具模块大幅度改善了人力资源部门的工作模式与工作状态，从合规化、标准化、规模化与流程化层面切实升级了组织效能和员工体验，并在实践中不断继续拓展深化。于敏玉表示，集团组织管理的数字化实战并非短期之功，而是“十年磨一剑”，每年聚焦于几个转型模块升级，慢慢把一整套体系搭建完成，也为企业管理和运营模式不断带来新的启发，成为后疫情时代下的重要成长引擎，帮助企业进一步提升系统性风险抵御能力，塑造组织韧性。

　　02

　　时刻围绕业务需求，

　　最大化发挥新品牌组织效能

　　在于敏玉看来，后疫情时代对于人力资源部门的组织管理挑战确实非常巨大：如何协助业务快速转型，提供组织支撑，保持市场信心，完成逆势增长，必须从组织结构和员工心理入手，深入激发全员使命感与创始人精神，在危机下加速全员能力转型，勇于拥抱这些艰难而充满挑战的任务。

　　为了让组织尽快实现敏捷转型和快速迭代，以应对外部环境的不确定性，百胜中国人力资源战略做了大量创新变革，梳理科学方法论，将集团旗下的新锐子品牌和各业务线划分出不同组织特性和成长周期，有的放矢，“各个击破”，打造源源不断内生动力，用平台资源来激励和支持员工内部创业，点燃创始人精神，在稳健成熟的集团资源与平台支撑之上，孵化新品牌、迎战新消费、创造新玩法、搭建新模式，推动“大象起舞”。

　　如针对旗下新锐咖啡连锁品牌COFFii&JOY、Lavazza和内部员工自发创业的新零售品牌烧范儿，百胜中国的赋权方式和组织架构会更加扁平，薪资浮动比例更加灵活，注重鼓励培养初创团队最看重的“八爪鱼”人才，培养身兼数职的全能多面手，而非成熟门店里的模块化专家，同时配备共享协同的行政资源、法务支持和对外沟通支持，为新创品牌提供强大的支撑和赋能，推动其从品牌孵化期尽快进入快速发展期。

　　03

　　文化为先，顺应时代：

　　由内而外保持组织年轻

　　独特且厚重的企业文化被视作百胜中国引领行业的核心竞争力。公司倡导“文化为先”，不断迭代企业文化，打牢精神基础的同时也在顺应时代，呼唤变化。

　　百胜从进入中国以来，经历了多品牌发展，也经历了独立上市，公司的企业文化也随之在不断升级。百胜中国认为，面对变革，文化先行，在全员精神共识的基础上寻求策略落地。自2009年以来，百胜中国几乎每年都会推出一个年度文化主题，并在每隔几年会重新梳理公司核心文化。过去两年，集团突出强调的是“敏捷”、“创新”和“仁心正行”，鼓励员工在不断变化中提升自己，提升团队，促进新的业务变革；2021年以来，百胜中国将公司文化重新升级，明确了“创始人精神”在公司文化中的重要地位，并结合后疫情时代的长期趋势，确定了新一年的文化主题为“砥砺坚韧，加速成长”。而“为客疯狂”，“攻坚致胜”以及“认同鼓励”是一直传承在百胜中国文化基因中不变的核心，也是集团最为宝贵的文化财富，不断促进着内外部信任，突破困难挑战，找准合作方向。

　　“公平、关爱、自豪”是百胜中国一直倡导的雇主价值主张，也是打造雇主品牌的精神基础。对此于敏玉表示：“可以看到我们的员工，在发生灾害和疫情的时候，愿意作为志愿者，去给当地的医务人员和救灾人员送餐；在公司新产品推出的时候，积极宣传我们的产品，在朋友圈刷屏；也包括在我们获奖的时候，招募新员工的时候，转发各种新闻和消息，传播我们的信息。员工的宣传和推广，就是他们对公司雇主品牌最好的认同。”

　　对于百胜中国而言，最大的挑战在于如何在整合的雇主品牌和多元的消费品牌之间找到平衡。从外界一般认知的单一消费品牌到整合的多品牌发展平台，百胜中国致力于让内部员工和外部应聘者都感受到百胜中国综合平台的力量，展现出广阔平台的职业发展实力，让年轻人看到餐饮行业的活力和未来前景，让Z世代选择一种职业发展，而不是选择一份简单的工作，是百胜中国在打造雇主品牌时不断传达的理念。

　　面向未来，面对不断变化的市场，百胜中国以登高望远的广阔视野和步步为营的长期布局，始终回归以人为本的发展源头，以人才为初心，坚守公平、关爱、自豪的价值理念，行稳致远，书写中国市场下一个值得自豪的30年成长期。