Dmall：用数字化重塑人力资源管理

　　来源：哈佛商业评论案例研究

　　2020年新冠疫情以来，数字App开始负担起越来越多家庭的日常餐桌，数字零售业成为了非常火热的赛道，Dmall就是这个赛道里充满生命力的选手之一。

　　大多数人熟悉“多点”是将其作为数字零售的App，但实际上，Dmall总裁张峰曾在接受媒体采访时强调，多点App是为合作商家提供数字化转型赋能时的增值服务，帮助商家提升全渠道服务能力，而Dmall的定位是一站式全渠道数字零售解决方案服务商，提供端到端的商业SaaS解决方案，是助力零售商进行数字化转型时超级中台的角色。

　　Dmall董事长张文中从2015年开始布局的Dmall，如今已经是亚洲领先的全渠道数字零售联合云，通过零售联合云数字化解构重构零售产业，帮助零售商和品牌商数字化转型，并为其提供增值服务。

　　现在， Dmall模式已经在全国很多商超开花，与中百仓储、麦德龙、甘肃新乐超市等120多家连锁零售商、品牌商等达成合作，完成全国范围内数字零售网络的搭建。同时， Dmall的数字化服务还覆盖四个国家和地区15000家门店，模式受到广泛验证。

　　充满不确定性的外部环境和业务的快速发展给Dmall的成长带来了不少挑战，在人力资源管理方面，如何根据全新的业务需求吸引、寻找并培养合适的人才，如何快速调整组织架构适应最新的业务发展，如何树立企业的雇主品牌、形成有号召力的企业文化等都是重要且不容易回答的命题。然而，Dmall用自己的智慧和特色交出了一份亮眼的答卷，并在今年上榜了“中国年度最佳雇主”榜单。

　　在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，Dmall人力资源中心副总裁何媛表示，Dmall有两种基因，不仅对实体零售理解深入，同时掌握多种数字化布局能力，两种元素碰撞融合形成的就是“接地气的互联网范儿”，在进行人力资源管理时也会注重发挥数字化的力量。

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　　组织架构跟随业务快速调整

　　面对充分竞争且复杂多变的零售行业， Dmall虽然成立只有6年，但也已经经历了核心模式设计、试点验证和规模化推广的多个不同阶段，如今已经覆盖全国甚至走出国门，尤其在新冠疫情爆发以来，作为民生供应行业的一员，Dmall自助购助力武汉火神山、雷神山医院超市；协助合作伙伴在全国建立6000多个社区抗疫提货站，助力商超实现四保，帮助北京多个小区建立货品自提站等，义不容辞地担当社会责任。

　　Dmall的商业模式底层是一套技术系统，Dmall服务商圈、社区、到家3个场景，商圈指的是用户到店的需求，社区指的是自提货等，到家指的是O2O。

　　据何媛介绍，随着项目规模和复杂度的提升， Dmall不再拘泥于传统的科层制结构，而是在内部建立了许多跨部门的虚拟小组，灵活打通各个部门，助力项目实施，随着项目开展的节奏，会有售前、销售、解决方案、研发、客户成功人员交替介入，满足客户个性化的需求。项目组在一开始就会确定一个项目负责人，然后组织不同部门的人员进入团队。这些人员还在传统的部门架构中，但实际的项目工作是通过虚拟小组在推进。

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　　关键流程标准化

　　SaaS行业的关键能力护城河是关键流程，流程越顺畅，实施周期越短，效率会越高。这对于企业来讲是一个核心的竞争力。因此， Dmall非常重视在项目实施的过程中不断打磨项目管理机制，想办法通过利用一些数字化系统做项目的标准化管理。在数字化项目整个实施过程所投入的一些人工都要通过系统做介入，另外不断优化项目经理一些责权利赋能，让他既能够协调资源，又能调动项目相关方。

　　根据项目的规模、难度和影响力来确定项目负责人，如果是特别大的项目会由公司高层担任项目负责人，而已经实施经验丰富、标准化程度高的小项目则由经理级人员去担任项目负责人。随着项目实施经验的日益积累，这套项目管理机制也会越跑越顺畅，不断提升企业内部管理效率。

　　与此同时，Dmall也引入了OKR体系并且使用飞书平台进行日常的在线办公管理，希望通过坦诚清晰、充分共享的内部信息流动来激发员工的自驱力，而不只是用KPI指标来对员工业绩进行考评。何媛表示，即便是基层员工的想法也很重要，基层员工通过OKR目标设定将自己的想法展现给领导，然后再跟领导设置的目标对齐，这是一个上下碰撞的过程，也是上下同欲的一个过程。OKR特别适合知识型创新型团队，在Dmall，研发团队使用OKR的效果特别好。

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　　图1:员工学习成长通道

　　另外一个关键流程就是人才培养。Dmall为员工设计了清晰的成长路径。与大多数企业不同，Dmall的人员培训并不是由人力资源部门负责，而是专门设置了多点数智学堂进行内外部培训。

　　多点数智学堂萃取过去6年沉淀的数字零售经验与能力，围绕“价值创造、价值传递、价值获取、价值增值”四个零售核心环节，贯穿“用户洞察、产品研发、选品逻辑、零售运营与用户体验、品牌营销及渠道、供应链与交付、服务与数据”零售业务全流程，重构零售价值链，设计“橙效”数字零售人才培养体系。

　　外部培训主要是针对零售商进行的培训，不仅帮助客户成功和发展，同时构筑人才联盟，助力打造成熟的数字零售生态圈。内部则是负责所有的员工培训，通过学习平台，员工可以自主安排时间完成不同部门、不同岗位的学习要求，同时根据自身兴趣来进行其他方面内容的学习。

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　　价值观积分体系激活企业文化

　　数字零售行业的人才构成既有深耕线下零售领域的零售人才，又有精通数字技术的数字人才。他们拥有不同的特质，传统零售人才懂业务懂行业注重实践，而来自互联网的数字人才则思维更活跃、更有创新意识。除了在一个个业务项目中进行协作磨合之外，如何通过企业文化将他们拧成一股绳也是Dmall面临的一大挑战。

　　接地气是Dmall文化氛围中的重要因素，这也跟Dmall本身的业务相关。在与传统零售商交流时，Dmall团队除了提供数字化工具，还能够提供行业咨询，分享如何解决经营管理中遇到的问题，如何提升经营业绩的行业经验。

　　根据对当前职场生态的观察，何媛发现，现在的员工特别是90后员工会更强调个人的自我发展需求，更注重参与感，Dmall基于此研发了一个比较有特色的企业文化数字化应用工具--价值观积分卡，按季度给员工发放价值观积分。

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　　图2:Dmall企业文化价值观体系

　　每个季度，系统会自动给每位员工发放30个价值观积分，这个价值观积分并不是给员工自己用，而是让员工奖励他身边发现的符合Dmall企业文化价值观体系的优秀实践，表达对同事的认可、赞扬和感谢。价值观积分最终能够到公司的积分商城里兑换企业文化周边小产品。

　　这个小的工具就是希望通过发挥社交属性，让员工能玩起来，他们会因此而带上公司文化价值观的眼镜去观察身边的人和事，在自己的日常工作中也能将自己的行为主动与企业文化价值观所倡导的行为对标。

　　而公司的人力资源部门还从员工的相互点赞留言里收获了许多能够具像化企业文化的标杆案例。例如，认真靠谱的“鸡血采销组”团队。一位员工在点赞理由里写到：“疫情期间，伙伴们不畏艰难，24小时待命随叫随到，为了提升与线下采购沟通效率，我和团队的Dmaller搬移至商家所在办公地，努力为合作商家提供更便捷高效的服务；面对每月两次的大促活动，奋进pk，商谈争取每项商品的最优价格，在每一项落地环节追求极致......“鸡血”采销组一起“打怪升级”，为Dmall创造更大的价值保驾护航。”

　　何媛认为，数字化转型也要求HR具备产品经理思维，具备运营和营销能力，产品工具非常重要，后期的运营管理更加重要。Dmall的价值观积分工具上线之后，人力资源部门做了一系列的运营和营销活动， HR还自己运营了一个线上文化周边小商店—文化小橙铺，用于员工在线兑换和购买喜爱的文化产品，现在价值观积分在内部成为一个非常受员工欢迎的产品。价值观积分生态也不断延展，和员工在多点学堂的学习积分打通，和员工在公司的生日、司龄、晋升激励打通，同时还新建立了勋章体系，为员工在公司的高光时刻点亮数字化勋章。价值观积分已经不仅是多点自下而上文化共建的产品，也成为记录员工在公司全生命周期的数字化足迹的工具。

　　何媛对于智联招聘今年提出的“液态职场”表示认同，在她看来，面临多变和充满不确定性的职场生态，雇主和员工是双向选择，雇主也需要想办法识别、留住和培养核心人才。现在Dmall吸引到的都是一些对于数字零售赛道感兴趣的人才。但同时，何媛也坦言， Dmall还在雇主品牌建设初期，还有很大的提升空间，尤其是在品牌形象方面，定位B端数字零售赋能者的形象在未来会更加明确。