柳传志先生站在门口迎接我们，握手介绍之后，还未落座，他就问，“你们专门从广州过来的吗？”我们回答不是，柳传志说，“那你们也要天天吸收这个了。”他手指着窗外说，主宾会心一笑。

　　12月8日，北京首次启动了重雾霾的红色预警，21世纪经济报道记者如约来到柳传志先生的办公室对他进行专访。

　　作为中国企业家群体中的大佬级人物，他在改革开放初期带领联想在PC领域做到全国第一，然后毅然支持并购IBM的个人电脑业务，取得了令世人瞩目的成就。尔后他则专心打造联想控股，试图通过非相关多元化的战略，实现对联想品牌的双轮驱动，打造百年老店。

　　柳传志先生今年71岁，是联想控股的董事长。在访谈中，他以其丰富的阅历和睿智的思维，对我们提出的问题逐一解答，娓娓道来，不时回顾过去，又展望未来，妙语连珠。对于如何发现有潜力的企业，他总结说，“事为先，人为重。”针对外部的不确定性，他说企业到了一定规模后，“一边吃着碗里的饭，确实要注意做锅里的饭。”

　　一边吃着碗里的饭还要注意锅里的饭

　　《21世纪》：最近几年，世界及国内的政经形势都在发生深刻的变化，不少企业家对这种变化感到迷茫。您对企业家面临的不确定性进行精到的归纳，如政策层面、全球经济波动以及未来科技创新的影响等等。在应对不确定性方面，您有什么经验可以分享吗？

　　柳传志：这个东西要针对具体情况具体分析，现在像国内的政策发生变化，或者国际的政经形势发生变化，对一般企业的影响是很难避免的。比如说2004年的时候，有一次宏观调控就把江苏的一个钢铁厂给关了，还有这些年的房地产调控政策，对行业影响都很大。最近提出的供给侧改革，预示着国家政策某些方向性的变化，作为民企来说，就要格外地注意，进行调整。

　　对于这些正在发生的变化，要认真地抬头看路，但是不要忙于下结论，做得时候要冷静。对一些模糊不清的东西，不要一头就往下愣走，当年香港中信泰富，不就是为了汇率的问题，一头扎下去的？有些经济学家在讲问题的时候，敢把话讲得很肯定，因为假定不是这样或那样，他们也没什么太大的关系，但是企业家如果要是看不清楚，盲目地下决心，风险就比较大。

　　另外，当企业到了一定规模的时候，在一边吃着碗里的饭，确实要同时注意做锅里的饭，要为下一步有可能发生的变化，积极做准备，凡是提前做好准备的，情况就会更好一点。

　　《21世纪》：您在对宏观形势和政策的判断上，有没有做得比较好的和一些失误的案例分享？

　　柳传志：我自己觉得最不错的地方就是，联想从一个科学院出来的100%国有企业，由于科学院领导的开明，使得我们能够在不同的阶段，抓住了机会，变成了一个真正的股份制企业。当年，在意识到产权问题对企业发展的重要性后，我们就去努力争取进行改革，而当时中关村的有些类似的企业都没能做到。

　　还有就是在1990年代初，在中关村很多人倒卖计算机，除了四通有一个中文打字机，还没有哪家能做真正的PC，我们克服了千种磨难，万般艰苦，形成了自己的品牌——联想电脑。再后来跟国外的PC的较量之中，我们又取得了胜利，这个东西其实对国家的意义很大。今天中国为什么会成为一个互联网大国？这跟当时电脑普及打下的基础密不可分。这方面就是我们看准的地方。

　　看不准的地方当然也有了，比如我们最开始选的个别行业未必特别合适，因此在做投资的时候，我们就会分外注意，要更加充分地考虑中国和世界经济形势的变化等等。这在我们做投资重新确定所投行业的时候，会分外注意。

　　《21世纪》：这两年，中国的经济结构正处于深度调整转型期，一些传统行业正面临非常大的困难。这么一个大的经济体的转型会很艰难，似乎会很漫长，在您看来，这个过程要多久？

　　柳传志：你所谓漫长是拿人的生命和年龄来衡量的，但要放在历史长河来衡量，那就很短暂。改革开放一晃30多年过去了，这30年发生了很大的变化，之前的30多年一直是严守过去的老路。

　　我觉得现在这个转型还要相当长的时间，为什么呢？因为中国和国外不太一样，受政策变化的影响比较大。大方向是一致的，但是中间总是有时偏东点有时偏西点，在这种情况下，我觉得调整起来还是要费一些时间的，再加上我们以往的基础也差一些。

　　《21世纪》：对于企业家来说，有没有可能进行所谓的逆周期布局，避免宏观环境的变化对企业伤害扩大？

　　柳传志：造成这个情况的原因很多，就像现在的股市，突然间好了坏了，谁都不知道什么原因，将来真有大数据分析以后，也许能发现，就比如大数据发了卖啤酒和卖尿布的相关性。所以这个东西一定要具体情况具体分析，没有模板可套。

　　对于企业家来说，如果这个企业真的是企业家本人的，或者是真正有主人的，他可能吃大亏的概率就会少。有一种情况是，政府一号召，比如说投资太阳能，大家就扎堆做这些东西，但政府官员就管他这一任，未来就未必考虑得那么清楚。这些企业在做战略规划的时候，不是根据实际情况出发，而是根据口号，或者是根据当时短期的利益驱动来做的。如果你把它当成自己的企业来看，就一定会小心再小心，就会往长远的方向去考虑。

　　这就是为什么说国企要调整的原因。国企调整就是要让它变成真正是有主人的企业，它的生死、好坏，直接影响到具体的人。要不然的话，产能过剩怎么会这么厉害？眼看着那边房地产有变化，这边做钢铁的还在那拼命投资。

　　《21世纪》：在经济转型的背景下，您认为未来的投资趋势或机会是什么，在哪些行业？或者说联想控股未来的投资方向是什么？

　　柳传志：对联想控股来说，旗下的联想集团算是兄弟公司里的老大哥吧，我们希望他们是在高科技领域勇于探索，这块有一定的风险，但是不冒风险就很难会有大的发展，比如说当年联想集团并购IBM 的PC这样的事。

　　联想控股希望能够在受到各方面影响比较小一些的领域进行投资，我们最看好的还是内需消费领域。中产阶级的增加、中国人消费意识的改变、政府的提倡鼓励等都会给消费领域带来机会。我们认为这些领域的发展总体上会比较平稳，外界影响的主要是业务模式创新的挑战。

　　所以我们在消费领域里边，像农业食品、医疗服务、互联网的消费服务、出行服务(比如神州租车)以及金融服务等多个领域进行投资。

　　体系里会有一些公司独立上市

　　《21世纪》：对联想控股的发展，你提出了双轮驱动战略，朝非相关性的多元化方向发展。联想控股是如何形成这个战略，以及什么类型的企业会更适合发展非相关性的多元化业务？

　　柳传志：这个也不能死搬硬套，我们是逐渐地走到这条路上来的。像华为，他们能够在技术上一路领先，而且拥有了相当丰厚的资本，他们可以形成自己的业务方向，开展相关多元化的业务，沿着这个往下走。现在像互联网企业，像BAT等，大一些的尽量形成自己的生态圈。

　　对联想控股来说，非相关多元化的选择适合我们自己的情况，当然跟企业家的性格、年龄等等也都有比较大的关系。我还是格外地注意让更多的年轻同事多做一些。所以这个真的是大家各有不同就是了。

　　《21世纪》：你过去做PC业务，比较单一，现在则涉及到很多很多行业，这对你来说会不会难度更大？

　　柳传志：反正不同吧，因为我们是做制造业出身，而现在我们把服务业放在一个非常重要的位置。由于我们做了十几年的投资，积累了资金，而且对各行各业的企业有了更加深入的了解和一定的管理经验，在这种情况下，我们做投资和投后管理方面，相信会比纯粹的只做过制造业会好一些。

　　我们的投资包括两个方面，一个是财务投资，一个是战略投资。战略投资的含义就是说，这个企业领域是我们战略发展的方向，但是后面还有“投资”二字，这就是说，我们依然只是在投资层面去对企业进行管理和控制，并不是要亲自下去做。

　　《21世纪》：您提到过韦尔奇，对他非常佩服，是指他的管理方法吗？

　　柳传志：因为当时给我的感觉是，GE从飞机发动机，到金融等等，他自己都管到相当深的层面，让我很吃惊，我觉得我们做不了，所以只能是到投资层面，打造出更多的平台，每一个平台都有它自己的主人。韦尔奇采用的是一种事业部的管理方式，对下属部门管控更强。这种管理方式对于一把手的能力要求就非常之高，因此换了人以后，要充分考虑这一点。

　　《21世纪》：联想控股在财务投资和战略投资会否有一些先后顺序，比如第一步用财务投资的方式进入一些行业试水，第二步再进行战略投资。目前看来似乎财务投资一块做得更好一些。

　　柳传志：财务投资是最先做的，象君联资本和弘毅投资，已经做了十几年了，他们的经验确实为联想控股后面做战略投资奠定了非常好的基础。这是我们的做法，也有不是这样的。也有先做财务投资，然后转回来做实业的，柳青不就是这样的吗，对吧？

　　另外，联想控股的财务投资业务不是为战略投资服务的，他们是独立的基金管理公司，会为LP负责，但是财务投资之间、财务投资与战略投资之间自然而然地会产生协同和联动，因为对大家都非常有利，这也是我们“双轮驱动”的一个优势所在。

　　《21世纪》：联想控股要在一些领域打造领先的企业，形成新的山峰，有没有一些更具体的目标？

　　柳传志：有是有，我们认为现在说稍微早了点，大概还得要几年，在后边的几年，我们认为体系里会有一些企业独立上市，像金融、医疗服务领域都有可能。

　　《21世纪》：在您看来，联想控股现在是处于一种什么样发展阶段。

　　柳传志：上市算是我们的一个里程碑，上市完了以后，三年算一个小的节点，就是2018年，我们应该有一个更好一些的表现能够拿出来。

　　这次联想上市以后，确实遇到了一个问题，因为摩托罗拉的并购等等，联想集团大概亏了六十几个亿，如果不是“双轮驱动”，我们的财务投资这一块有比较好的回报的话，联想控股的业绩就会受到影响。

　　目前从联想控股的利润来看，联想集团这一块的利润，加上房地产这一块的利润相对比较大，投资这一块的回报不错，也占了比较大的比重，战略投资这一块更多的企业逐渐发展壮大，利润也就会相应增高，因为有些投下去的钱还没有直接产生效益。

　　发现优秀的企业：事为先、人为重

　　《21世纪》：如果做天使投资的话，选择一些小微企业作为你的投资对象，你会比较看重哪些东西？

　　柳传志：我们的“联想之星”是专门负责做天使投资的，他们重点看TMT、医疗健康这样的领域，也会积极布局人工智能、智能机器、互联网改造传统产业、生物技术、医疗器械这样的前沿领域。他们投资的时候跟联想控股做战略投资就不一样了。不能要求他们每个都看得很准，他们会关注科技发展的前沿。

　　联想控股VC业务的理念是“事为先，人为重”。除了项目本身、行业本身好不好，还是很注意看人的，看领头的人，而越大的企业，到PE业务，对人就看得更重了，但是做天使投资这块，可能会对项目、对行业看得更重一点。

　　《21世纪》：您自己去看过一些项目吗？或者说你们要投的项目，你自己去做前期的这种工作吗？

　　柳传志：没有，但在有的财务投资项目，我们要做战略投资的时候，属于联想控股要发展的项目，我肯定会看。前期投资的我基本没有看。但是君联在成立的时候，他们所投的几个失败的项目，失败以后的复盘会，我是连续参加了的。公司也是由于不停地复盘，去进行研究，慢慢地就上路了。

　　《21世纪》：复盘会发现了什么吗？

　　柳：比如我们投了一个应用软件公司，负责人是从美国回来的一个公司的应用软件负责人。我们投下去以后，很快就垮了。复盘的结果是，主要还是跟人有关，因为这个人只抱怨中国的市场跟美国不一样，而不知道怎样让自己的科技成果更适应中国市场。

　　还有一个项目，是一个科学家的，虽然他请了CEO，但事事都要自己控制，实际上就没法发展。我们还投过一个医疗项目，一位著名的医生出来办企业，但始终办不好，也是自己要控制。

　　所以到后来我们总结出了“事为先，人为重”，这个理念就是这么出来的。首先看的是项目，最后决定投不投跟人有很大的关系。

　　《21世纪》：对一些投资成功的具体案例，能举一二吗？

　　柳传志：我随便举一个例子吧，像拉卡拉，早期是君联资本投资的企业。后来我们加大了投入，联想控股对它进行了战略投资，他们的发展就很不错，除了最早的支付业务，它还有征信、小贷、保理等等，现在已经是一个综合性的互联网金融服务公司了。像这样的企业，往下发展下去，做这些东西就都会比较好。

　　《21世纪》：在互联网领域，技术创新是一个颠覆性力量。您对技术变革非常关注，能否谈谈这方面的体会，未来的科技变革会往哪个方向发展？

　　柳传志：技术的变革非常快。在PC行业一度企业非常多，在美国排上号的大企业就有四五十家，小的有成千上万家，现在大多不存在了。

　　在对新技术进行投资的时候会有很大的风险。比如，对光盘技术和硬盘技术要进行选择的时候，你投错了，几十亿美金可能就颗粒不收。以前有一个很大的公司叫DEC，做阿尔法芯片的，一把投下去，投完了以后不成功，整个公司就完了。

　　我们国家经常做科技发展的计划，但往往是人家投什么，我们跟什么，而且在做的时候，由于跟企业联动不紧，生产出来的东西也始终不能产品化。

　　从未来来看，如果人工智能技术、传感器和互联网结合起来，这个世界的变化可能难以想象。我在微信上看到一个美国小伙子，带着他的那个团队玩小直升飞机，他拿了一个遥控器指挥，飞机在空中一架变四架，后来他把遥控器甩了，拿手指挥，飞机就跟着他的手在动，像魔术师一样。这些科技的发展对未来的军事、政治都会产生影响，而且可能会产生一系列的大的蝴蝶效应。

　　《21世纪》：像您怎样关注这种新的东西，比如刚才说的又有科技的，又有军事的，各个领域的等等？

　　柳传志：我的很多信息都是从微信上来的。我还学着做了一个“小年糕(小视频)”。你们看过吗？

　　企业接班人：“有主人意识”

　　《21世纪》：您内心有个愿景，就是希望联想成为百年老店，但外部环境变化确实都难以预测。能否畅想一下七八十年以后的联想？

　　柳传志：不确定性因素太多，所以真的无从想起。前面整个一个世纪，一战、二战、冷战，世界发生了多大的变化？

　　我在强调做百年老店的时候，是希望我们的企业接班人有主人意识，就是从产权机制、价值观上都能有共同的认同。先不管能力怎么样，最起码屁股要坐得正，要替这个企业真的当家做主，做长远考虑。

　　我们上一次产权机制的改革主要也是让未来的管理层在联想里边多多少少要有一定的股份，虽然比例都不高，但是这个集体要用一种机制传下去。

　　《21世纪》：在中国的民营企业家群体中，通过制度传承，希望打造百年老店的企业家多吗？

　　柳传志：在我接触中的，民营企业一般还都是家族式，一般家里的孩子能接他就接。假定不准备让子女接，就必须得考虑这个问题。不考虑这个问题就不是拐大弯，到时候就会手忙脚乱。