施耐德电气：文化本身就是核心竞争力

　　在员工价值主张上，提出一个好概念并不难，难的是落实和践行。施耐德电气的“最佳”正体现于此。

　　施耐德电气：文化本身就是核心竞争力

　　采访、文/焦晶

　　每一个百年企业都一定经历过多次重大转型，正如施耐德电气。

　　1836年，法国的施耐德兄弟收购了一家当时正处于困境的炼铁厂，他们自己或许也未必能想到，此举拉开了施耐德电气至今180多年的发展历程。从钢铁工业，到进军电力与控制领域，再到今天，施耐德电气已成为全球能源管理和自动化领域数字化转型的专家。而在其全球第二大市场中国，施耐德电气拥有17000多名员工，业务足迹遍布300多个城市，引领产业数字化转型和可持续发展，已构成其鲜明的标签。

　　其实，在业务领域背后，作为雇主身份的施耐德电气也同样负有盛名——在员工价值主张上，提出一个好概念并不难，难的是落实和践行。施耐德电气的“最佳”正体现于此。早自2018年，在施耐德电气进入数字化转型关键加速期之时，匹配战略，文化上也进行了相应升级，新的人才愿景中，员工价值主张被浓缩为三个词：意义、包容、赋能。这与时下日渐汹涌的“职场元宇宙”正相契合。而更难得的是，对于每一个词，施耐德电气都不但做到了落地，而且做出了自己的特色。

　　1.使命驱动意义

　　有目共睹，如今的职场与以往早已大不相同。文化的外在呈现、价值观甚至基本认知都正在日趋多样化。这不仅来自“Z世代”在职场中的崛起，更来自过去几十年里迅疾的全球化进程及互联网的高速发展，前者带来多文化的冲击，后者则在很大程度上解决了信息的不对称，由此大大拓展了职场人的视野，使得认知的多样化成为必然。

　　但施耐德电气高级副总裁、人力资源中国区负责人张琰琰认为，看似纷繁的变化之下，也总有一些是不变的。比如职场人对持续成长的追求，对价值体现的渴望，对热爱的期待。而施耐德电气之所以能被公认为最佳雇主，正在于抓住了职场人这些最为内核的需求，并以多元的方式渗透到工作的点滴。

　　“意义”便是其强调的重点之一。在施耐德电气，意义是从使命驱动开始的。施耐德电气以“Life Is On”为宗旨，意为赋能所有人对能源和资源的最大化利用，推动人类进步与可持续的共同发展。乍看上去，这样的表述或许过于高大，甚至有些许缥缈。但当这一理念贯穿于整个产业价值链条，并落地于日复一日看似日常的工作中，一切便变得不同。

　　“施耐德电气倡导可持续不是为做公益，因为那反而是不可持续的。”张琰琰坦承。通过技术的不断进步，及与生态伙伴的通力合作，提升创新能力，创造更多价值，才是施耐德电气所希望达成的可持续。也因此，打造文化上的可持续一直是施耐德电气的着力点之一。

　　在施耐德电气，每名员工都有一门必修课，这便是可持续发展课程，为的是让员工了解可持续发展意味着什么，每个人能为之做些什么。从设计、采购、生产，到交付、服务、维护，每个流程、每个岗位都无不秉承绿色节能和高效率，办公区更是遍布各种节能小贴士，让大家在潜移默化中将可持续理念贯彻到日常。其中，仅仅是无纸化办公(如需打印默认双面打印)这一小小的举措，在一年时间里就能节约千万张纸，相当于拯救了上千棵大树，这无疑让“使命”照进了现实，让每个人无时无刻都能感受到自己为实现“Life Is On”的哪怕细微的贡献，自然萌发自豪感。

　　而在日常工作中，一旦为努力赋予使命感和意义，便会构成最好的激励，因为这在相当大程度上意味着自我实现。对此，施耐德电气副总裁、中国区首席流程官邓青蔚体会颇深。身为负责推进施耐德电气内部数字化的部门负责人，她的管理体会是，薪酬固然是激励方式之一，但绝非唯一，很多时候激发起人最大动力的正是意义。

　　“我一直在和团队强调，我们是施耐德电气在数字化运营上的火车头。我们要引领公司走向更高效、更标准、更敏捷的运营方式，以更好地支持业务满足客户的需求。”邓青蔚说。使命驱动在前，流程和系统设计的前瞻性、适用性便成为团队的自我要求。更重要的是，使命感让每个人都有了深入挖掘问题并提供多种“解题思路”的动力。“工作一定会有辛苦、有失败。但使命感会让大家愿意去学习新知识，去挑战‘一起创造一些不一样的、对自己和客户都更有意义的东西’。当员工在遇到挫折时，也正是这种使命感和工作的意义感让他们尽快从沮丧中重新整装出发，最终收获真正成功的喜悦。”

　　2.包容成就多元

　　在强调意义的同时，包容亦构成了施耐德电气的鲜明特征。

　　这堪称是施耐德电气的先天优势。在过往百余年的多次转型和数不清的并购中，施耐德电气的团队从不缺少“多元化”，因而也早已将包容刻入基因。这包括持续不遗余力地推进性别平等，尊重不同代际、不同地域、不同年龄的人所具备的不同特质，承认每个人都具有独特价值，当然也包括对具有不同职业背景的人才打开欢迎之门。

　　其中格外值得强调的是，施耐德电气是联合国他为她(HeForShe)倡议行动的10家合作企业之一，也是为数不多将女性员工占比明确纳入管理目标的公司。即：到2025年实现女性占比在新员工中达到50%，在一线经理中达到40%，在高管团队中达到30%。目前后者已经提前实现，但考虑到施耐德电气所处的行业女性整体占比尚不足20%，前两个目标的实现难度可想而知。

　　但施耐德电气坚持不懈。因为他们知道，多年来，性别不平等始终是职场顽疾，哪怕表面看似无波，但暗流从未停止涌动。原因既包括隐形的职场歧视，也源自女性本身在多种现实制约中往往会做出妥协。据张琰琰透露，施耐德电气做过多次相关调研分析，发现很多优秀女性员工在遇到晋升机会时，往往会有太多顾虑，诸如出差太多、工作太忙，不能兼顾家庭，因而不敢向前迈步。针对这一点，公司专门发起女性领导力项目，以帮助女员工增强自信，同时也教授她们平衡工作和生活的相关技能。与此同时，施耐德电气甚至给女性员工提供部分“特权”，比如促进男女员工薪酬平等的专项薪酬预算，哺乳期的女员工更是可以很方便地在每个办公地都找到母婴室……这些多样的制度化举措都指向一个方向：为女性人才的成长创造“不设限”的空间，支持她们享受工作，绽放价值。

　　除了对类似不同性别、不同代际等的显性的包容之外，在文化的更深处，为很多公司避之不及的亚文化，在施耐德电气也大可坦然存在并受到尊重。在占据业务主体的配电和工业团队之外，软件团队的文化更为直接、快速，偏消费品的业务团队则更接近于快消文化，施耐德电气并不担心这会造成协同的阻碍乃至文化的冲突。

　　“中国传统文化信奉‘君子和而不同’，只要在面对工作和客户时遵循共同的价值观，具体工作方式有差异非常正常。”张琰琰说。

　　正是这样的包容，使施耐德电气得以汇聚来自不同国籍、文化、代际的多元团队，从而为这家老牌巨头创造出更为宽阔和多样的视角，异质带来的激荡为创新培育出了最具养分的土壤，为其持续自我突破构建了可能。

　　3.数字化赋能人才培养

　　施耐德电气一向信奉“优秀的人才成就卓越的企业”。其人才观与企业使命一脉相承，致力于可持续人才的培养，绝不给员工设定同质化的职业发展路线，既支持员工持续专注于某一业务领域，也鼓励他们大胆跨界，不被组织架构所限制，更充分地发挥自己的潜力。

　　这样的人才培养观，无疑为员工提供了更为广阔的发展空间，而数字化技术的迅猛发展则为施耐德电气践行可持续的人才培养提供了可行的助力。

　　早自2020年，施耐德电气就在业内创新性地着手运用人工智能，构建内部的开放人才市场平台。其核心功能之一是在内部人才供需之间架起桥梁，促进内部人才流动。当员工希望拓宽职业路径，可以将自己的简历上传到平台，公司在全球任何岗位一旦有招聘需求，也一定会在平台同步详情，员工可以自行搜索申请，AI也会自动匹配合适的岗位推送给员工。不少员工都据此在整个公司的大平台上实现了职业跑道的转换，包括找到了去国外工作的机会。

　　在对接内部人才供需之外，内部人才市场还支持员工自主发起的项目与感兴趣想参与的人之间的对接。像谷歌公司的“20%时间制”一样，施耐德电气也鼓励员工用15%-20%的工作时间来研究自己喜欢的项目，无论是否和工作相关。这不但给了员工创新的时间，而且在相当大程度上给予了激发“职场多元宇宙”的自由。无论哪一级员工都可以自主在内部人才市场平台上发起项目，并借助平台招募申请人，构建起跨越地域、部门和时间限制的敏捷组织。

　　但这样的内部对接会不会搅乱员工的心思，导致人才的“内部流失”或工作效率降低，给管理层带来困扰呢？

　　事实证明并没有。比如邓青蔚，她本人即为内部跨界而来，由基础的财务分析岗一路走到如今的业务流程优化部门，此前也经历过多次轮岗，切身感受到在不同岗位工作，可以从不同视角去观察公司的运作，每次都能带来更深刻的理解。更何况，新的合作伙伴会带来新的认知——原来这件事情可以这样做！这样的变化，甚至会为员工带来拔节式的成长。

　　也因此，邓青蔚发自内心地愿意为内部其他部门贡献自己的人才，而且极其尊重员工的意志。每年的人才盘点中，她都会询问员工希望下一步做一些什么样的工作，并鼓励员工大胆突破，同时积极提供指导。当然，内部人才市场也为邓青蔚吸引更多新鲜血液提供了便利，尤其是有些时候需要短期的业务需求分析师时，内部吸纳的效果更值得预期。“这样形成一个合理的流动，”她说，“我也会鼓励我们部门的同事去申请那些员工自发项目，看一看别人是怎么做的，然后带回来一些不一样的想法和不一样的做事方法。”

　　内部人才市场的第三个功能是帮助员工找到导师。强烈的多元包容文化使共同学习、共同分享成为施耐德电气人的习惯。而数字化平台的搭建，则让分享变得更为精准高效。施耐德电气鼓励内部专家和管理人员在内部人才市场上注册成为导师，员工则可根据自己在不同职业发展阶段中的不同诉求，找到适合自己的导师，寻求更有针对性的指导。

　　而在内部人才市场之外，移动学习平台“施学堂”则是满足员工学习需求的更佳载体。平台上不但汇聚了各种各样的课程，还汇聚了各种各样的社群，教学相长，有足够知识经验的专家和管理者在为他人授课中成长，有急迫需求的员工则通过汲取这些精华经验成长。

　　随着外在环境的变化，施耐德电气实现员工价值主张的方式也在逐步丰富和延伸中。比如新冠疫情后包容并主动为员工提供更灵活的办公方式，更大力度地赋能员工深化本土业务的拓展。让张琰琰无比欣喜的是，在施耐德电气2022年最新的内部全员调查中，中国区在“赋能”板块上的得分高达90%以上，这意味着90%以上的员工认可受到了公司的赋能。这一方面和施耐德电气从上到下都秉承“让听得见炮火的人去召唤炮火”及在组织结构上的多中心特色有关——以上两点在相当大程度上保证了一线对于客户的快速响应，但同时，更与文化有关。

　　“企业想基业长青，和文化根基是分不开的。施耐德电气比较骄傲的一点是，文化本身已经成为我们的核心竞争力。只有找到适合自己的文化，通过员工的成长带动公司的成长，最终才能实现公司和员工的双赢。”提及施耐德电气在雇主层面可为其他企业带来怎样的借鉴，张琰琰郑重地总结说。