苏宁不再用“买买买”的羊来做广告了，这家公司最新的吉祥物换成了一头黄色的小狮子。

　　“不是说你起个网站，做个猫啊狗啊，就可以去和阿里竞争，绝对不是这么简单。”提到这只小狮子，苏宁云商(002024.SZ)董事长张近东笑了起来，“真正的转型，真正的具备互联网思维，才可以做好很多东西。”

　　可爱亲民的动物形象，是互联网企业拉近与用户关系的有力武器。如今苏宁加入到“动物总动员”的队伍中来，试图给人们留下其互联网公司的印象。

　　苏宁作为传统观念里的线下渠道企业，多年以来一直承受着外界对其互联网转型的质疑，这一度让张近东感受到很多压力。在今年的投资者报告会上，他面对快速增长的一系列数据指标，感慨苏宁“像一只苏醒的狮子睁开了眼”。

　　在过去的一年多时间里，苏宁线上平台的确成绩斐然。据中国电子商务研究中心监测数据显示，2014年苏宁易购的SKU(库存进出计量单位)增长了4倍，现在已达800多万，2015年一季度的线上平台销售额也同比大增了101.54%。

　　但是作为一家有着23年零售经营史、超1000亿元市值的公众企业来说，苏宁的目标显然远不止于此。张近东出身传统零售产业，但他相信互联网带给各行各业的变革和冲击，一切都会被重新塑造。

　　4月28日，在上海和南京，两家苏宁云店正式开业。这个被张近东寄予厚望的线下零售体验店，将可以实现线上、线下客流相互引导，进行体验式消费。根据苏宁的规划，这也将成为其全国实体店迭代的开端。

　　这5年在做什么

　　20年间，苏宁门店布满了中国各线城市。传统实体店零售的增长几近极致。

　　在瞬息万变的商业社会里，企业总会以不同的商业模式去面对竞争，甚至需要彻底变更主营业务。在消费产业，互联网的出现打破了商品销售的时间、空间限制，并将商品门类扩展到了空前的高度，消费者的个性化需求得到了空前的满足。在这样的变局之下，苏宁除了改变模式走上云端，几无他选。

　　虽然业务范围几经扩充，但其核心从未改变，不论是起家的空调，还是如今在网络渠道销售的几十万种商品。

　　“从早期就定位为零售，那时候我们是作为一家空调的零售商；在第二次创业的时候，转变为综合产品的零售商；现在呢？我们变成了互联网零售商。未来我们可能还会有各种不同的业态，但零售始终是核心。”张近东向《英才》记者介绍。

　　在与互联网企业的对垒中，效率较低是实体店面零售的最大难题。苏宁努力通过互联网提升零售平台的边际效益，以获得更大的收入和利润空间，但转型之路一波三折。

　　在今年4月中旬，张近东面对众多投资者总结了过去5年的变革之路。他说道，苏宁2009年就走上了互联网零售的道路，但很多人看不懂苏宁在做什么，“是不是在模仿？是不是在炒概念？是不是迷失了方向？”但张近东深知，其实苏宁一直都在走自己的路，一直在围绕消费者、商品、服务这三个主线在展开，只不过如今需要去转型，需要升级。

　　积极地转型升级，曾经为张带来了巨大的成就和财富。早期苏宁产品销售单一，如果没有向综合家电快速扩张，并在全国大力铺设门店，一个小小的门店将很快面临瓶颈，并被其他快速跨越发展的经营者所淘汰。

　　“一次迭代”造就了“前BAT时代”最具统治力的产品渠道企业之一。但短短几年之后，能够为消费者提供庞大消费品选择、便捷消费体验的网络渠道就大获成功。张近东历经20余年塑造的实体销售网络体系，受到了电商企业的强劲挑战，苏宁的零售再迭代就此展开。

　　互联网时代的零售行业，由于其便利、品类多的特点，成为了一个市场容量更加庞大无垠的产业，深耕其中，规模企业可以获得空前的发展机遇。

　　过去的五年，建设互联网销售渠道、扩充品类并提升知名度，成为了苏宁的核心工作内容。张近东对《英才》记者坦言，“如果现在苏宁做互联网零售还停留在传统3C产品上，那给消费者提供的服务能力就会缺失，当然不会成为行业的核心。”

　　而对于未来，张近东很有信心：“从苏宁现在的基础、能力，到我们现在和未来所拥有的规模，我们一定是一个可以获得丰厚利润的企业，因此我们不会图眼前的一点点利益，我们一定会获得巨大的丰厚效益，企业发展的目标一定会逐步实现。”

　　独一无二的新战略

　　在互联网的拥趸看来，由钢筋混凝土构成的实体空间，如今好像已经没有了存在的意义。但事实是随着线上、线下的逐渐融合，这些处在所谓“贬值通道”中的资产又被赋予了更多新的内涵。

　　“线下巨头”都为自己找到了新的“入口”：美的遍布全国县市的销售站点，成为了其建设物流体系的重要基础；万达甚至在开足马力，用轻资产方式圈占三、四线城市高端生活广场……

　　零售起家的苏宁，持有大量门店资产，根本没有办法像亚马逊、阿里一样完完全全的端坐云中。“沃尔玛太大，亚马逊太轻。”这是张近东经常会提起的一句话。如何统筹现有的店面资源，创造出与强大对手的差异化竞争力？“云店”成为了苏宁独一无二的新战略。

　　如今实体消费注重体验，苏宁就为消费者提供体验式消费。母婴游乐、咖啡厅，试玩试用统统都纳入店内；电商购物看重方便，云店就把网上下单支付全部接入。

　　云店成为了消费者的线上、线下双向服务接入入口。

　　“我相信大家通过云店，可以改变我们对传统电商的认识。”对此，张显得相当自信，他和苏宁的技术团队为了能够让这些传统门店有更多新模式，同时开发出了一系列O2O的营业模式：随处可见的二维码标签，众多触摸显示屏构成了一种前所未有的创新购物环境。

　　在过去，空间和陈设位置的限制，让实体店面的商品数量远远不及电商，消费者的选择空间相对狭窄。但如今在云店内，通过虚实结合的展示，商品的数量进行了大规模扩容，为线下的消费者提供更多挑选余地的同时，也进一步放大了实体店的体验优势。

　　云店正在试图给消费者提供大量的体验、增值服务。苏宁希望能够通过这样的转变，改变消费者对苏宁的固有认知，增加消费者停留在店面内的时间。

　　“要把能够为消费者提供的商品和服务，用互联网技术应用起来，发挥出传统店面的入口作用，让引流作用充分体现。”张近东总结道。他预计，当苏宁易购的线上客流被引入店面后，这些线下入口的效率将得到大大提升。

　　重新站上1000亿市值

　　有太多的互联网企业顺应时代，发展壮大。在这个过程中，传统企业受到了强烈的冲击。但以苏宁为代表的一些传统产业，也积极转变，用创新对抗创新，以互联网的方式化解来自互联网的颠覆力量。

　　“2007年的时候，苏宁的市值已经达到了1300亿元，但今年我们刚过1000亿。我们花了这么多的时间，这么多的心血，我相信一定会有回报，只要我们坚定目前的发展道路。”张近东认为，只要能够坚持互联网思维下的创新精神，就一定会在相对短的时间内看到成效，成为阿里、亚马逊这样优秀的互联网零售企业。

　　为此，苏宁需要做的就是尽可能去满足消费者的需求，包括不同的消费场景、不同的地理区域，商品，配套服务等等。这些满足需求的手段，就是苏宁在过去的五六年时间里趟出的互联网零售之路。

　　苏宁内部将之总结为“围绕互联网建立起来的平台、商品和服务”。从传统的购物网站，到云店这样的创新型互联网零售模式新品类，甚至包括通过PPTV获得的客厅端，以及各类运作中的创新模式，苏宁把零售入口的拓展几乎做到极致。

　　为了给这些入口引导客流，苏宁历年来对广告的投放几乎可以说是业内之最。

　　当然这些投入也获得了显著的效果。常年的海量广告引导让消费者逐渐开始接纳苏宁易购的互联网定位。根据苏宁今年第一季度财报，苏宁线上销售规模呈100%的高速增长，越来越多的人将苏宁易购认知为电商，而非传统电器门店。

　　移动端是连接线上与线下的核心，如今，已经有50%的消费者通过移动端在苏宁易购购买商品，超过行业平均水平。手机这个贯穿一切的终端工具，将在苏宁的零售版图中发挥至关重要的作用。它的不断创新，也是苏宁O2O业态优化的根基。

　　苏宁的O2O模式被张近东认为是独具优势的，因为其多年来积累的线下门店资产有望发挥出更加重要的作用。

　　“真正的O2O模式，线上、线下任何一条腿都不能少，尤其是线下，不真正掌握优秀门店的运营，任何方式都是投机取巧，不能成为真正的O2O。”张认为，O2O不是简单的创新问题，而是需要像实体零售网络、云店这样的资源。

　　经过对门店的重新塑造，线上客流向线下实体的导流就可以成为可能。一个更加注重体验的线下入口，同样可以将线下消费者向线上导流。以4月28日云店开业的“一分购”活动为例，大量的消费者通过扫码参与促销，成为苏宁线上支付的使用者，并成为潜在的网购会员。

　　在服务链条的上游供应链方面，苏宁也开始通过零售过程中积累的庞大数据，来进行反向的渗透，以进一步迎合消费者的需求。早在2009年，张近东就提出了营销转型变革，希望未来苏宁和供应链条上的合作能够实现对消费者的精准营销。

　　张近东认为，目前很多的电商企业，实际上并不具备很强的采购能力，对消费者偏好缺乏认知，让这些企业并不敢进行采购备货，盈利功能缺失。为了弥补这一问题，有部分企业甚至通过偷工减料、减少品质保障和服务内容，以形成赖以生存的利润。

　　这种局面有望通过数据分析实现改变。通过互联网开放的数据协作，供应商可以生产更加优质、符合消费者需求的产品，电商企业也可以在这个过程中获取可观的效益。

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