2015年10月美团和大众点评的那场合并，成为中国互联网史上涉及的人员最庞大，牵涉的业务最复杂的一场合并，其复杂程度，足以进入商学院的教科书。

　　从合并到整合，如今时间已经过去超过7个月了，整合过程中面临着哪些问题？如今的整合已经进行到什么阶段？成为公众好奇的问题。

　　所谓合并才是开始，真正的挑战在整合之中。对于新美大公司来说，这不亚于一场革命，分指挥权，稳定军心，最终回归商业的战场，打一场更有效率的战争，这是新美大在合并中面临的问题和机会。

　　分指挥权

　　2015年国庆节刚过，王兴在美团发内部信称，美团和大众点评合并，“从相爱到相杀只用了一个长假”，长假背后经历怎样的博弈，外界不得而知。不过据华兴资本创始人包凡对媒体透露，促成这笔交易用了长达两年时间。

　　而从宣布合并到整合，美团和大众点评业务重合度最大的到店餐饮业务，整合的时间只有四五个月，这期间对于到店餐饮事业群总裁干嘉伟和其他高管来说，是充满挑战的一段时间。

　　合并之后，干嘉伟曾一个人去到上海，见大众点评的团队。之前两家公司市场竞争的太厉害，地推团队都会相互给对方贴一些标签。但是，细究之下，干嘉伟发现，双方不同标签之下，实则有很多共通的文化和价值观：以客户为中心、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业、学习成长等，不同的表面之下，内在的核心诉求都是相同的，这为整合提供了非常强的文化支撑。

　　共同的文化也为两家公司的融合奠定了更好的基础。新美大到店餐饮事业群CBD事业部总经理梅超介绍说，合并后有两种合并团队的做法，一种是把两个团队合并在一起办公，一种是把一个区域分成两部分，各自管理和办公。“在这个过程中我们做了大量融合的技巧，一起团建，做活动，上至管理层下至普通员工，大家都做了很多事情。”梅超说。

　　在之前的很多年，两边的地推团队都是直接的竞争对手，抢市场、夺地盘、争商家，竞争非常激烈。合并后，两边的地推团队加起来就有一万多人，遍及全国一千多个城市。所以合并的第一步，就是要解决地推团队的指挥权分配。

　　指挥权的明确是个敏感的话题，也是不容有闪失的问题。美团和点评原本都有自己的一套地推团队的管理体系，整合之后指挥权划分的标准，则需要在这套体系之上，以实力论英雄。

　　美团和大众点评的核心管理团队共同开会商量后，建立了一个大致的标准线，以市场份额和开站时间为标准，以此确立两边团队的指挥权问题。在一些双方市场占有率和团队经验、实力相差悬殊的地区，落后的团队就并入领先的团队中；如果双方市场和团队相差不悬殊，就会用一个共存的方案，一个城市或区域就一分为N，团队各自维持自己的优势区域。

　　不偏袒美团或大众点评的任何一方，唯以实力和市场论英雄，分配指挥权，这是新美大合并后分配指挥权的原则。

　　稳军心

　　美团和大众点评竞争多年，在抢市场份额上投入了海量的资本、人力和资源，但是一直难分高下。如果不合并，这将是个无底洞，战争将一直要打下去，到了后期，双方的员工也都很累，都不知道什么时候是个头，所以合并成了众望所归，也为整合做好了铺垫。

　　而从商业层面看，合并的另一大成败的关键之处，就在于人员的稳定。众所周知的是，地推人员相对都是讲义气、论忠心的人，他们也构成了一家本地生活服务O2O公司金字塔的底座，所以地推人员的稳定，极其重要。

　　合并之初，媒体曾经传言美团和大众点评要面临着大规模的裁员。当然，企业在面对这种情况之下，往往有多种选择，一种选择是，现在人多了就裁掉冗员，人不够再招。还有一种做法是，现在人员阶段性多了，但是长远判断，对于高速发展的O2O行业和新美大来说，对各种人才的大量需求，使其有能力充分吸收两边团队的人员。

　　“坦白来说，公司怎么对员工，员工就会怎么对公司。”干嘉伟说，“你如果对员工没有这种责任感，那你也很难要求员工对你有忠诚感。公司人多我就裁，人不够我再招，以这样的态度处理员工，那员工也可以说今天其他公司多给两百块我就走了，明天你涨了我再回来。”

　　共同把蛋糕做大，这是新美大管理层对合并后新公司的信心。因为坚持了这一原则，到目前为止，合并后没有发生过大规模的裁员，也没有大规模的离职。

　　同时，因为新美大涉及的O2O业务众多，也为员工提供了更多的选择，到店综合、外卖、猫眼电影、酒店旅游等各事业群，也将自己招聘的条件、方案、要求等一一公布处理，供想转岗的员工自己内部转岗。

　　稳定军心的第二步，就是员工的客户分配。两家公司客户去重之后，有一百多万餐饮客户需要具体再分配给销售，这涉及到一万多销售人员的利益，也涉及到新公司的收入，这成为重中之重的问题。

　　因此，客户的分配也需要一个公平的规则。所以客户分配的原则，假如AB两个销售共同分管一个地区，A的业绩是200万，B的业绩是100万，那合并之后就按照三分之二和三分之一的原则分配客户。

　　另外，因为考虑到合并之后两家公司的系统数据融合问题，还为地推人员设置了两个月的薪酬保护期，保护期内，地推人员的收入按照合并前的平均值算，使每个地推员工的收入得到保障。

　　这一过程中，干嘉伟发现，公司合并最难的并不是业务的合并，而是人心的合并。“对人心的合并而言，重要的可能就是你抱什么样的态度，比你做什么样的准备更重要。”干嘉伟说。

　　回归商业战场

　　指挥权和组织架构明确后，新美大从以前争抢市场份额的战争中脱身，开始回归到商业的根本，为用户和客户提供更好的服务。

　　新美大CEO王兴在2016年初的内部讲话中也提到，过去几年，行业的竞争激烈，公司在很多层面上使用了一些非建设性的方式，“未来我们要在最核心的业务上尽快完成升级改造，进一步扩大合作商户和用户的数量，进一步提高我们的服务。”

　　合并后的新美大，面临的挑战是，是否有好的产品形态去服务商户和消费者，决定了其在互联网行业中的位置。

　　梅超也提到，过去激烈的竞争，导致大家都不是很看重服务，原来的点评甚至对毛利都不进行考核。竞争的激烈程度可见一斑。

　　指挥权和架构明确后，新美大的管理层很快的将精力放回到产品端，这其中，有三条原则，是合并后新公司重归商业，巩固市场的基础。

　　第一。新美大首先要解决产品的可用性问题，既要确保平台上的商家和消费者能正常使用，这是最基本的要求，然后再去解决产品模式的优化和迭代。

　　第二。合并后产品方面，总的方向是让新美大的营销更精细化，为商家和消费者提供更精细化的营销服务。

　　比如原来的团购，最简单讲就是不分新客老客是一样的折扣。有的商家希望其重点是带动新客，有的商家倾向于为回头客提供更优惠的服务，合并之后，就可以腾出更多精力把产品和服务做得更加细化，更加符合商家和消费者的需求。

　　从中长期来讲，新美大除了提供营销产品之外，如何帮商家和消费者提供服务，提高效率，比如在线的点餐、排队、预定等，对接商家的ERP，这些都是新美大从长计议上要去做的事情，为商家和消费者提供更有价值的服务。

　　对于商家来说，其有两个核心的痛点和需求，第一个需求是，如何使有效信息最大化的到达他的目标受众，第二个需求是更好的用户关系管理，包括如何引进新客，召回老客。做到这个层面，需要更好的ERP服务，

　　“大家都知道餐饮行业正在发生很大的变化，”梅超说，“我们现在很多东西还跟不上餐饮老板的变化，比如海底捞可能要解决的问题，根本就不是客流的问题，他头疼的是每天在外面等位那帮人我怎么服务更好？他每天有老客流失，他希望新美大能告诉他，到底哪些老客人流失了？为什么流失？”

　　第三点，则是在业务方向上的统一。因为之前两家公司对业务的理解不一样，优势的市场也不一样，大众点评的优势是在北上广深等一、二线城市，美团相对在三、四线城市占据优势，所以两家公司的资源禀赋不一样。

　　大众点评2003年成立，美团是2010年成立，两个不同年代的公司，对业务的理解存有差异，有不一样的看法，这是正常。“关键是，如何本着建设性的态度去看待这些差异。”干嘉伟说，“如果双方是建设性的差异，就会是很好的补充和互相启发，如果不是建设性差异，就会变成路线之争，合并的事情没法往前推进了。”

　　从合并前的两家公司对彼此“见招拆招”，到合并后，将两列高速行驶、方向不一致的列车引到一致的方向上，这期间太多的惯性和艰难，干嘉伟说：“这里面我们说在一边开飞机一边换引擎，难度很大。”

　　迈过了整合的槛，合并之后，新美大逐渐回归到理性的商业竞争中，这家既BAT之后，提供了最有价值的“连接人与服务”的平台型公司，正面临着巨大的机遇，也面临着更大的挑战，未来值得期待。(吴生)