文 |《财经国家周刊》记者 李瑶

　　联想，一个曾经年少风发的中国科技界巨头，却在30岁前后被一些媒体贴上“衰落”的标签。尤其是今年年初，一些关于联想集团高管和企业发展的质疑，甚至引发了一波争议高潮。

　　这不，3月联想再一次宣布架构重组后，舆论又不平静了。联想到底怎么了？

　　又一次架构调整

　　3月18日，在毫无预兆下联想集团突然宣布组织架构重大调整，波及旗下云服务业务、PC业务、企业级业务、移动业务( MBG)四大业务集团。

　　围观群众纷纷表示：“又来？！不才调整过吗？”

　　忘了吗？杨元庆曾经说过：“联想从来不怕架构调整，每年一次，不调整还不舒服。”

　　好吧，我们还是来看看这次又调整成啥样了，一张图如下：

　　

　　在这次调整之前，2014年4月1日，联想集团将全部业务分拆成PC、移动、企业级和云服务四大业务集团。不过由于业务体量问题，业内仍习惯把云服务归到企业级业务里，而杨元庆在去年底还对外宣称，联想的“三驾马车”是PC、移动和企业级业务。

　　所以，这次调整，其实是围绕这“三驾马车”而来。

　　首先是联想将云服务业务集团更名为“联想创投集团(LCIG)”，也就是之前乐基金等相关业务范畴，包括创业公司、小型业务分拆和新技术探索。同时云服务业务下面与个人云、应用相关的业务分散到其他业务集团。

　　这样一来，云服务集团总裁贺志强终于可以舒一口气，今后既能在投资业务方面大施拳脚，也能更好地落实联想云＋端的计划了。

　　企业级业务作为“三驾马车”之一，近两年也一直如联想所愿，朝着利好的方向发展。截止到联想2015/16财年第三财季，这块业务的收入已同比上升8%至13.14亿美元。如今改名为“数据中心业务集团”，透露出联想侧重基础架构的意愿，大有加大企业级业务发展力度的态度。

　　个人电脑PC业务是联想的业务核心。受2015年全球PC市场走低影响，联想PC出货量在2015/16财年第三财季中下滑了4.5%。但由于同期的惠普、戴尔出货量分别下降了10.1%和5.7%，所以联想以最小的下滑幅度获得了市场份额的增长，最终仍占联想总体营收的62%，保住了“马车主力”的稳定发挥。

　　联想在这次调整中将移动业务旗下的平板电脑业务划归到PC业务上来，也算是符合联想此前发力二合一、变形本的布局思维，预计未来会有更多安卓相关的协同。而从目前英特尔、ARM等公司发展VR\AR(虚拟现实/增强现实)的思路看，未来VR\AR在PC上的延伸与结合会更加密切，所以联想把他们一同划到PC业务集团，也不奇怪。

　　话说回来，在本次调整前，联想的业务状况和发展趋势看上去似乎都还算挺正常，那为什么又要大动干戈再来一次架构重组呢？

　　最值得思考的调整其实是联想的第三驾马车——移动业务上，联想集团近几年一直处于被移动业务掣肘的尴尬状态。

　　除了摘出去平板电脑和VR/AR业务，集中专攻智能手机，移动业务集团最大的变动来了个“双总裁”，原总裁陈旭东负责中国区市场，艾玛尔?伦奎塞恩(Aymar de Lencquesaing)升任整体海外业务总裁，而摩托罗拉移动全球总裁、首席运营官瑞克·奥斯特洛(Rick Osterloh)离开联想。

　　铁打的移动业务流水的高管

　　为什么突然来这么一出？

　　翻看联想近几季的财报，移动业务一直处于亏损状态。2015/16第一财季，联想移动业务税前亏损额达到2.92亿美元；2015/16财年第二财季，移动业务税前亏损2.17亿美元；即使到了联想整体业务扭亏为盈的2015/16财年第三财季，移动业务仍然税前亏损3000万美元。

　　移动业务的塌陷在不断拖累联想整个集团业务的营收，更重要的是，联想手机出货量如今已经落后于小米这样的“新秀”，也难怪外界会拾起那套对巨头公司惯用的评头品足腔调——“你又衰落啦”。

　　实际上，早在2013年以前，联想还是手机领域的第一，发展到如今的状况，也是各种曲折。

　　联想的移动业务最早要回到2011年，当时，联想集团原高级副总裁兼idea产品集团总裁刘军牵头成立MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)。

　　刘军本人在PC业务上能力超群，还曾在2013年担负起联想PC转型的重任，一度被外界视为杨元庆的接班人。MIDH成立之后，刘军带领团队花了一年的时间打磨产品供应链流程，然后做出了轰动业界的案例——花了5个月的时间完成联想A60手机从产品定义到上市整个过程，足足领先竞争对手3、4个月。

　　随后的一两年里，在完全拼价格和配置的运营商定制市场，联想靠着这套方法几乎打遍天下无敌手。

　　可惜好景不长。随着移动互联网的全面深入普及，运营商定制机的玩法无法让厂商与用户直接联系起来，积累粉丝经济的用户数和活跃度开始成为智能手机业务最新最重要的打法。

　　可能你要说了，联想自己也有许多用户啊。但别忘了，联想的粉丝多是PC时代留存下来的老用户，他们对联想的手机忠诚度有限。也是从那时起，联想手机的市场份额和营收开始出现明显下滑。

　　感受到压力的联想也开始想办法。2014年1月30日，联想宣布以29亿美元的价格收购摩托罗拉，希望借此进军欧洲、北美等海外市场。然而后来，摩托罗拉没有变成联想的“招财猫”，反而成了“拖油瓶”。

　　2014年3月，杨元庆授意刘军发内部邮件，宣布原MIDH组织调整并更名为移动业务集团(MBG)，联宝公司CEO张晖接替冯幸(冯与三大运营商关系颇熟)出任MBG中国手机业务部负责人，冯幸调任云服务业务集团。

　　上任后的头三个月里，张晖一口气跑遍全国12个省，专程拜会当地运营商。此举看上去明显与杨元庆“逐渐淡化运营商业务，重新调整产品方向”的想法不符。但张晖也没法，毕竟刘军和自己身上都背负着庞大的出货量指标，而跟运营商签的单子可是动辄几千万部。

　　结果到了2014年7月，国资委要求中国移动、联通和电信必须在三年之内连续削减20%的营销费用。这意味着，运营商将会大幅缩减在终端补贴上的投入，定制机业务面临受挫。再换句话说，张晖之前三个月的奔波无法收获预想的效果，想想也是挺心塞的。

　　痛定思痛后，刘军和张晖在当月正式把移动业务分为三个模块：除去运营商之外，加入了开放市场和互联网业务。

　　但此时，一直走开放市场和电商路线的VIVO、OPPO、小米和魅族等手机品牌开始异军突起。更重要的是，从张晖上任后的一年里，冯幸从云服务集团跳槽去了乐视，负责产品研发的陈文晖和负责供应链的关伟也先后离开了联想。

　　就这样，联想错失了最黄金的转型期。

　　实际上，刘军和张晖不是没有意识到联想手机在粉丝上的缺失，他们也做过一系列的粉丝调查。但联想没有拿出华为那样“壮士断腕”的勇气，在手机业务上摘掉运营商这块“食之无味弃之可惜”的鸡肋。即使后来拿出精力运营社交账号、开通线上渠道，反应也被认为不够灵敏。

　　业绩迟迟不见起色之下，2015年6月份初，联想宣布时任联想移动互联网品牌“神奇工场”CEO陈旭东接替刘军，担任联想移动业务集团总裁。

　　杨元庆更是在与移动业务管理团队的内部沟通会上直接点出：“此次调整，无关乎责任，而关乎机遇……我去年跟你们说了几次，要醒一醒，我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在错失机会。”

　　至此，刘军出局，张晖的职位随后也被联想中国区产品运营和电子商务负责人杨峻接替。

　　在杨元庆看来，组建“神奇工场”的陈旭东“有更强烈的互联网思维和基因”。而其实，在这场人事变动消息宣布的一周之前，杨元庆才找到陈旭东劝说他接下这块管理工作。

　　“他(杨元庆)要么从外部找人要么内部找人，外部找来的人把我们这个体系弄清楚可能都需要两个月，太耽误时间。从内部来看，我算是合适的人选。”陈旭东曾这样对外界坦言。

　　上任之后，陈旭东也是马不停蹄，除了熟悉北美区移动业务市场，还采取了与小米等公司相似的互联网销售路径，积极促成摩托罗拉与印度电商、乐檬与非洲代理商的合作。

　　终于到了联想2015/16财年第三财季，虽然移动业务的收入同比下跌4%至32.45亿美元，但总算第一次实现营运收支平衡。

　　形势有所好转，为什么要在此时把陈旭东从“移动业务总裁”降为“移动业务中国区总裁”？上财季移动业务不是已经有回暖之兆了吗？难道杨元庆对他不满意？

　　似乎并不是。“我们必须赢得中国市场，在新兴市场加速增长，在成熟市场取得突破。”这是杨元庆在任命邮件中所说的。

　　在联想的移动业务版图中，中国市场最为复杂，既要求创新有要求效率。过去的大半年里，陈旭东通过对产品组合、供应链等大刀阔斧的改革，移动业务尤其是海外部分已见起色，所以现在安排他来专心盯着中国市场，肯定不是“惩罚”，而是给予重担，想在最短的时间内重夺中国市场。

　　至于安排艾玛尔?伦奎塞恩负责海外市场的逻辑。欧美属于联想的成熟市场，中东、非洲、拉美等地区则为新兴市场。此前，联想就已经定下海外战略：以摩托罗拉主攻欧美市场，大打创新牌来寻求份额突破；以乐檬等中低端机型进入新兴地区，侧重追求效率。

　　与陈旭东相比，艾玛尔?伦奎塞恩拥有20多年美国市场经验，曾负责北美以及欧洲、中东及非洲(EMEA)地区移动业务。所以如此任命他负责整个海外市场也算顺理成章。而原摩托系的瑞克·奥斯特洛离开，大抵跟联想消化、重整摩托罗拉脱不了干系。

　　联想困局谁之过？

　　加上这次的重组，从2013年算起联想也已经把旗下业务调整了起码4次，组织架构也从Lenovo和Think两大业务集团，拆分成了后来的PC、移动、企业级和云服务四大块，然后又变成了现在的PC&SD、移动、企业级和创投。

　　可惜尽管如此，联想仍旧没有从“走下坡路”的阴影中完全跳将出来。外界再三发问：联想到底怎么了？

　　今年春节前夕，一篇名为《真相：杨元庆是合格的联想CEO吗》的文章在朋友圈流传甚广。该文章的主要观点是，联想集团近年来业绩持续下滑，杨元庆并非合格的CEO，但他仍拿着上亿港元的高薪。随后，联想集团对此文进行了回击，称该文章“数据失真、断章取义、阴谋论调”。

　　且不论双方发声的出发点，联想近两年的确深处困局而难以自拔，尤其是移动业务，几经折腾而难见好转。

　　当然，这过错如果让杨元庆一人承担，确实有失公允。

　　作为中国IT硬件巨头，2004年杨元庆指导收购IBM的PC事业部一案，联想从“本土品牌”跃升为“国际名牌”；2008年，受金融危机及内部管理问题影响的联想全年亏损2亿美元，当时甚至已有多个分析师和机构公开宣称联想国际化已经失败；2009年，杨元庆以CEO的身份向董事会提交了四年规划，力挽颓势，到2013年，联想电脑销量成为世界第一，拿下“全球最大PC生产厂商”称号。

　　在联想的多个重要转折点上，杨元庆都起到了CEO该有的作用，甚至可以说表现得相当优秀。所以如果将联想眼下的发展完全归咎于杨元庆一人，有些苛刻。

　　事实上，联想更大的问题在于品牌路线和营销策略出现了偏差。

　　2013年联想曾推出一波千元机普及风暴，确定了以A系列为主的低端机、K系列为主的终端机，之后又推出了以VIBE为主的高端机，2014年又并购摩托罗拉，到了2015年又宣布除神奇工场之外的所有联想移动业务都将并入收购的摩托罗拉，实施“双品牌”战略。

　　然而到了现在，MOTO品牌虽然在海外初见成效，但在国内并未稳住高端市场，VIBE手机几乎没有打开市场，中低端产品也并没有代表性机型。

　　很显然，联想PC业务积累下来的品牌优势既没有更好地延续，也没有成功平移到智能手机业务上，近两年来的新品似乎一直没有深入人心，手机销量和市场地位也开始持续下降。

　　作为一家有30多年历史的巨头公司，联想总希望以整齐划一的打法在中国市场上征战。但实际上，用全球统一的策略并不能很好地做透中国市场，而且体量的庞大、部门间的不协调使得联想采取的各种措施无法得到最有效的执行。

　　更重要的是，“机海战术”战术已经过时，作为一家三十多岁的“大叔”企业，面临小米、魅族这种以互联网思维做硬件设备的IT“小鲜肉”时，最可取的方式莫过于集中精力打造一款爆品，吸纳一大批忠实用户，树立手机品牌形象。

　　而在营销方面，联想旗下手机型号众多、发布会数不胜数，但整体盘点下来你会发现，不知道用什么词汇去形容联想品牌的手机。反观其他品牌手机，锤子有情怀营销、奇酷有明星代言营销、vivo有电视娱乐节目营销，联想呢？

　　除了品牌和营销，联想的研发投入也一直被外界津津乐道。

　　根据2006-2015财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本为44.05亿美元。

　　没有对比就没有伤害，来看看华为，华为2014年的财报显示，其研发支出高达408亿元，占比达到14.2%。于是一时间，媒体纷纷报道称“联想10年研发投入不如华为1年。”

　　对此，杨元庆表示这种对比不公平，“因为大家处在不同的行业无法进行对比……2009年以后我上任CEO以来，联想的研发投入持续增长，当年我们研发投入2亿美元，此后每年都在增长。”

　　实际上，这是一个老生常谈的“贸工技”和“技工贸”的问题。早在柳传志创立联想之处，就定下“贸工技”的发展路线，即先赚钱，再学组装，然后自主研发并掌握核心技术，从而登上产业链制高点；而华为则在任正非的带领下，走上了技术驱动路线。

　　柳传志曾公开表示：“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。”

　　作为中国科技业界两家顶级公司，联想与华为的发展路线当然不能用优和劣加以评判。“甘蔗没有两头甜”，就看你想先从哪头儿下口。

　　不过必须承认，相比“贸”和“工”，“技”的难度相当大，时间窗口也十分长。现在的联想是否能实现过渡，有待观察。

　　值得欣慰的是，多年的困局让“而立之年”的联想反思，并开始像其他大公司一样建立内部创业项目，寻求新的、可行的发展路径。2015年4月，联想筹划近半年的“神奇工场”正式运营。截止到目前，神奇工场已经推出了颇具互联网特色的手机品牌ZUK，市场反馈良好。

　　不过，联想在以架构调整促进转型之余，还是需要想清楚一这件事：作为一个三十多岁的“大叔”企业，要想迎来第二春，除了树立亮眼的品牌形象，是不是也得加快技术肌肉的锻炼了？