神奇工场是联想互联网化的试验田,5月28日对外推出品牌ZUK，8月11日正式发布了首款智能手机ZUK Z1。

　　成立之初，常程作为2号人物与1号陈旭东一起扛起了创业的重任。这是一个很好的搭配，陈旭东主外，常程主内。但变化来得太突然，由于联想内部的调整，陈旭东被调任联想移动，作为2号的常程不得不被推到台前，经历从一个产品经理向公众人物的转型。

　　ZUK创业近一年时间，在竞争激烈的智能手机红海里打拼，ZUK手机到底打算以什么不同的商业模式立足?从联想继承了什么又要摒弃哪些?与雷军、周鸿祎这样神一样的人物同台竞技，常程会有哪些心得?《中国经营报》记者就此问题与神奇工场CEO常程进行了一次深入的交流。

　　从联想学到了太多

　　《中国经营报》：你认为联想用传统的方式做手机很吃亏。现在ZUK是完全独立的，你认为有哪几个好处呢?

　　常程：联想是大公司，竞争对手一定会把他放在一个很重要的位置来考虑。当年小米赢我们也是因为他在暗处，而联想在明处。联想做什么机器，怎么出牌，竞争对手都知道。这是很重要的一个因素。现在我们是一家初创公司，小公司的好处就是灵活，我们可以对市场做出快速应变。就算竞争对手知道了我的新产品的秘密，我也可以快速去改变。有时候还会故意放一些错误的消息，虚晃一枪。

　　联想作为大公司还有一个问题，现在手机产业竞争太激烈，很多打法很野蛮，像乐视这次的“9·19”活动，这种打法大公司里面不可能被接受的，大公司要按部就班，不能主动挑起战争，决策流程也很长，不能快速响应竞争对手的做法。但小公司、新品牌这种打法太正常了，别人做什么我们就可以快速跟上。比如马上就“双11”了，我们也通过各种渠道去打听竞争对手的策略，然后我们就可以快速制定自己的应战策略。

　　《中国经营报》：ZUK现在是完全独立决策吗?联想会给你们一些建议吗?

　　常程：业务决策他们什么都不管，元庆一直强调我们是一家独立公司，每次开会只是了解下业务进展，不参与具体业务的决策。唯一的建议就是让我们压力别太大，别太追求销量，追求销量了最后都走向了泥潭。

　　《中国经营报》：杨元庆曾经说过你们是一支奇兵。在联想内部做互联网改造很难，如果你们成功了，联想的其他业务或许也会受用这种方式来转型。我感觉你们就是联想的一个实验田?

　　常程：创业失败是应该的，成功那是走了狗屎运。现在创业的99%都是死掉，1%能活下来就不错。这点我们跟老板是有共识的。我们对于联想最大的意义在于，我们在互联网圈子里做产品、做市场的思路，都会给联想很多借鉴。我们一边创业，一边就把经验分享给联想。

　　《中国经营报》：你在联想曾经做过手机业务。你从联想那里学到哪些经验和教训?

　　常程：学到的经验太多了，如何跑产品如何跑供应链，一些互联网公司，像锤子吃亏就吃在供应链上。学到最大的教训是追求市场份额、机海战术、做产品不做用户。追求市场份额最典型的例子就是最后跟着运营商走了，联想吃亏就吃亏在这儿。机海的问题是产品做得太多了，做的不好不精。

　　我跟元庆讲得最多的一点，互联网有放大效应，产品上任何一个弱点都可以被放大无数倍。原来产品出去就再也不管了，你只要买了就再也不管你了。而我们现在的思路，从你买了这件事情才开始，才开始伺候你，巴不得多伺候你，本质上有差异，尤其做了手机感触最深。

　　《中国经营报》：你能够走到台前来成为ZUK品牌的代言人不断出现在公众面前，是一个偶然的机会。对于你来说有没有很大的心理变化，你会有哪几方面的挑战?

　　常程：变化当然有很多。挑战第一个是意愿，而我是不太愿意的，这与个人爱好有关，我个人更喜欢做东西，而不喜欢出来在公开的场合讲话。第二个是责任，我现在觉得我必须做这个事是因为身上背着责任，原来藏在后面因为前面有人帮你顶着，很多压力很多挑战我是不直接面对的。

　　跑到今天反正好坏各半，好的地方是慢慢开始喜欢了。这种喜欢是说，这件事很具有挑战性，越挑战的事越能激发你，原来可能在大公司混根本不用太努力就能做得挺好。现在的问题是对手很强，市场不理性，我们很弱小，人的本能就喜欢挑战。不喜欢的是这个市场太不理性，老周、老罗他们本性就是这样，老周撕逼绝对不含糊，我是不会用这种方式的。

　　拿用户的时间换利益

　　《中国经营报》：2014年年底的时候，联想宣布在集团外部成立ZUK，以互联网的模式做手机。我当时采访过陈旭东，他是希望以手机为切入口，布局智能家居。经过一年多的摸索，现在有清晰的定位和战略思路了吗?

　　常程：大致思路没有变，还是智能设备。只是当时铺的摊子有点大，现在收缩了一些业务，比如3D打印、路由器，收缩后短期内聚焦在手机上。我们现在资源有限，就要看什么是最有效的，我们认为手机还是一个最有效的入口。竞争对手在做的路由器、手表、手环还都是在尝试，还没有被证明这些品类能够存活。

　　未来还是以手机为核心拓展新的产品线，我们有自己对用户需求的判断。第一是要看市场容量，这个市场将来是不是足够大，是不是每个人都会戴一块表，如果这个市场是这样，我们就会跟进。第二，还是要看产品本身出去以后能不能停在用户手里。其他设备我们会用类似的思路解决，我们有自己的想法，对需求的判读跟市面上看到的产品判读不太一样，会在这些地方做一些尝试。

　　《中国经营报》：你认为手机还是最主要的入口，但现在手机本身都是不赚钱的。你对商业模式的考虑是什么?

　　常程：服务赚钱。每家手机厂商都号称要做生态，其实现在中国做生态可以约等于做内容，乐视、小米都是。我们也做生态，只是我们的做法不太一样，要先取悦用户。我们有一个判断，用户是追着内容走，不是追着平台走。比如好声音，我要看这期节目，至于从哪儿下载的不重要，用户的本性是这样。所以，我最关注用户在每一类内容上停留多长时间，这个时长对我们很重要。有的人是在视频上停留的长，有的人是在音乐上，有的人是在游戏上。我们将来做生态的想法是，拿用户的时间换利益。

　　举个例子：有人喜欢看爱奇艺，我们会送VIP卡，可以跳广告跳片头，用户没有负担，想看什么就看什么。CP更在意用户在自己的服务上停留多少时间。我们从CP那里拿利益，给到用户，让用户在这个服务上停留更多的时间。我们对这些CP的价值是我不光能给他带来新的用户，还能带来用户时长、更忠诚的用户。我们是在中间把CP与用户打通。

　　《中国经营报》：这确实是全新的一种生态模式，与小米、乐视都不同。未来是不是还会有更多的商业模式?

　　常程：ZUK手机将来针对用户行为推一些东西，在后台还有一个大数据的分析，我们将来会在这个层面做增值服务。比如，同样是音乐服务，我觉得哪个APP提供的服务好，我可以通过VIP服务卡把用户引导过来，比如从QQ音乐上引诱到虾米音乐上，这是一个很大的商业机会。这就像线下有两个商场买衣服，品牌、价格差不多，可能有一家给我VIP卡，让我免费停车，还有积分返利，那我就去这家就好了。而我们的生态最简单的思路，就是先取悦用户，让用户停留在我们推荐的应用上，然后在这个应用上去推其他的服务。你看微信这么火，用户在上面停留的时间长，那么微信往上绑游戏、绑支付，都成功了。微信的经验告诉我，拿住用户一定能赢。

　　还有一个好处，当你第二次换我们手机的时候实际你已经在我这里积累了非常多的财富，比如看视频的各种卡，游戏的各种道具，当你换第二只手机时，其实买小米也行买魅族也行，但是如果继续买ZUK手机，之前积累的这些东西都可以在第二只手机上继续使用。我们要通过这个方式来解决留存，使用户很难换掉手机继而实现延续性。

　　国内对标魅族，海外对标华为中兴

　　《中国经营报》：你总是在讲你们的对手只有用户，这是一种用户理念。但在实际的市场竞争中，你们觉得谁是你们现阶段最主要的竞争对手?

　　常程：我们把国产手机分几类：华为算一类，比较个性，我们认为三年后才考虑去跟它打。VIVO、OPPO算一类，他们主要是线下，我们打不着它。现在所有线上的品牌都在发力把价格往下拉，对他们也是挑战。剩下的一类是小米、魅族、锤子、奇酷这类互联网手机。我们今年、明年把竞争对手锁定在魅族。

　　之所以选择魅族对标，是因为我们希望找一个在市场上活跃度比较高的厂商作对手。另外，ZUK很快就会做海外市场，海外我们就将目标锁定在华为和中兴。

　　《中国经营报》：你们8月份才正式发布了新品，产品还没有得到市场的验证，8月底就开始启动国际市场。为什么这么急?

　　常程：用海外来帮助我们在中国市场红海里的战斗。一方面是海外市场的利润好一些。另一方面很多投在海外的PR活动，比如在纽约时代广场投的大屏幕，在德国开的发布会，很多信息在当地都可以上新闻的头条，然后这些信息再传回到中国来，比我们在中国单独做一个PR的效果来得更好。

　　在海外市场，联想的品牌在用户心中的地位还是很高的，所以在海外市场我们需要联想为ZUK品牌背书，借助联想的品牌帮我们在海外过渡一下。现在手机市场竞争这么激烈，就要想办法把自己的天生优势发挥到极致。我们在海外的天生优势就是联想的背书和MOTO的IP，我们把这个优势发挥到极致就好了。

　　《中国经营报》：你对标的都是互联网手机厂商，而且你定位的群体也是大学生为主。这个群体是互联网上的一代人。但我发现你的宣传很多都投在了线下，电梯、地铁，甚至纽约时代广场的广告牌。明明网上的营销费用更低，你们为什么花这么多钱在线下?

　　常程：营销上我们讲有两种效果：一种是品牌的效果，就是让大家知晓这件事;另一种是互联网公司最常用的实际销售转化度，广告要带来客户，要转化为购买。在这个方面的认识上，我们也走了弯路。一开始我们只注重销量，后来跑了一段发现，很难给人家解释ZUK是个什么鬼，这个品牌太新了，用户都不知道，有的用户想推荐给朋友，但人家没听说过。这个时候反而发现电梯广告、地铁广告的效果很好，让很多人接触到这个品牌了。接触过，有人再给你推荐的时候就很容易接受了。所以我们线下的广告主要是解决知晓的问题，线下的广告也会与线上的活动相结合，然后线上的广告还是要跟销售实际挂钩，转化为销售量。

　　深度 越挑战越刺激

　　与雷军、周鸿祎同台竞争，对常程来讲是一个偶然。这位在联想做了15年研发，有着丰富产品经验的老员工，长时间隐身于幕后，做产品更是他发自内心的喜好。

　　ZUK是联想互联网化的实验田，创业对于常程是一个挑战。由于人事变动，不得不从幕后走向台前，对他而言是一个更大的挑战。一年内，常程经历了太多，形势逼迫着他做出变化。

　　ZUK的创始团队脱胎于联想。在常程看来，在大公司里混根本不用太努力就能做得挺好，因为有成熟的机制,还有足够的资源。但创业公司的处境就完全不同，特别是智能手机这一领域，周围全是神一样的竞争对手。

　　智能手机市场目前是一片红海。一方面是2015年智能手机市场的增速开始放缓，新机市场几乎饱和，开始了换手时代。另一方面，2015年新进入者也都是来势凶猛，包括红衣教主周鸿祎。显然，今年进入并不是一个很好的时机。但ZUK必须在这个时候杀入。

　　市场不理性，ZUK小而弱。在手机圈子里，竞争的底线不断拉低。从联想出来的常程发现，只有放下自己的身段，真真正正地参与到里面来，才有一丝生机。“我们以前太阳春白雪了。这个市场很简单，你谦虚就没人关注你。”市场教会常程，不管怎样，要先把眼球博来，“明星什么时候最火?有绯闻的时候火啊。如果一段时间没有消息了，还要弄个绯闻出来呢。”以前他总愿意守望着内心的底线，但他现在知道这些都是市场营销的手法，无关底线。

　　面对挑战，改变必须从根本开始。现在ZUK近500人的团队，一半来自于老联想，在过去的一年间，常程很重要的一个工作就是扭转大家的思维方式，他用的方法是引入一半来自互联网企业的员工，用互联网的思维方式与联想成熟的机制相结合，磨合出ZUK自己的工作方式。

　　而常程本人，也要做出重要的改变。“我让自己互联网化的方法，就是贴近用户。”为此，他每天早上5：30准时在网上与网友会面，微博、QQ、微信，都是他与网友交流的平台，有骂的，有夸的，也有给出意见的，种种声音，他都要接着。互联网的另一头，都是95后、00后的学生，常程也要用年轻人的语言与他们对话。

　　除了让自己与用户在一起，让自己变得更年轻，常程本人还需要做出的一个更大的改变，就是从打工到创业者心态的变化。

　　“被逼着”走到前台，从一开始的不情愿，仅仅几个月时间，常程感到自己内心的“潘多拉魔盒”被打开，原来很多不敢想、不敢做的事情，现在都做到了。“我发现人的潜能其实真的很大，我很快就适应了现在的角色，真是越挑战越刺激。这是我新视野的开始。”常程在描述这个过程时很是兴奋，“这辈子混到跟老周和雷军同台，赢不赢不重要，至少在这个地方打过。”

　　1拿住用户一定能赢

　　我们的生态最简单的思路，就是先取悦用户，让用户停留在我们推荐的应用上，然后在这个应用上去推其他的服务。你看微信这么火，用户在上面停留的时间长，那么微信往上绑游戏、绑支付，都成功了。微信的经验告诉我，拿住用户一定能赢。

　　2用户是追着内容走，不是追着平台走

　　每家手机厂商都号称要做生态，其实现在中国做生态可以约等于做内容，乐视、小米都是。我们也做生态，只是我们的做法不太一样，要先取悦用户。我们有一个判断，用户是追着内容走，不是追着平台走。比如好声音，我要看这期节目，至于从哪儿下载的不重要，用户的本性是这样。所以我最关注用户在每一类内容上停留多长时间，这个时长对我们很重要。

　　3用户需求判断靠两点

　　对用户需求的判断。第一是要看市场容量，这个市场将来是不是足够大，是不是每个人都会戴一块表，如果这个市场是这样，我们就会跟进。第二，还是要看产品本身出去以后能不能停在用户手里。

　　常程

　　神奇工场CEO，曾在联想笔记本事业部任研发总监，主导过联想台式机、笔记本和智能手机研发，后主导了乐商店和茄子快传等应用的研发，后者用户量已经过亿。之后随着2014年底联想投资成立神奇工场，常程以联合创始人和副总裁身份加入，负责移动互联产品软、硬件开发。