乐视网2010 年上市以来动作不断，成立乐视影业、乐视体育、乐视云服务、乐视音乐，收购花儿影视，产业布局涉足诸多热点领域，产品涵盖电视盒、电视和手机等，它还正在 布局智能自行车、互联网电动汽车、虚拟现实(VR)等产品。此外，乐视电商还布局网酒网和生鲜电商乐生活。四年中乐视股价涨幅达535%，市值最高曾达到 1500亿元人民币，一度超越老牌企业万科、IT霸主联想和零售巨头苏宁云商。以视频起家的乐视已经成为横跨7个行业，排名中国前五的互联网企业。

　　对乐视的褒贬之声一直不绝于耳，有人说乐视是创新和颠覆的神话，有人说乐视是靠开发布会起家的。“生态圈”是乐视发布会中最常出现的概念，这个概念到底是漂亮的伪装还是精心的战略，值得做一番中肯的梳理。

　　复制苹果生态圈的概念并不能复制苹果的成功

　　在苹果所有业务板块中，唯一一个连续8年销售收入保持10%以上增长的是哪一项？答案不是iPhone手机，也不是Mac电脑，而是苹果的服务业务(iTunes、App Store等)的销售收入。

　　摘掉产品大卖的光环，苹果一个很容易被人忽视的战略就是它的生态圈。在苹果的生态圈中，服务业务占据着举足轻重的地位，可以说是一个核心要素。 去年，苹果来自服务业务的收入占到总收入的9%，达到200亿美元。其中，来自苹果商店(App Store)的销售收入增长了29%。

　　生态圈的要素并非无规律地聚集在一起，而是以一定的本质联系建立出相对稳定的组织秩序。在一个生态系统中，生物能量和价值被食物链上的生物逐级 利用。比如鹰捕蛇，蛇吃小鸟，小鸟捉昆虫，昆虫吃草。从iTunes音乐商店的推出开始，苹果就在逐步构建一个能量和价值传递的生态系统。我们可以从 2007年iPhone的推出来回顾苹果的生态圈战略。

　　当时，iPod已经拥有1亿用户。虽然iPhone价格昂贵，没有键盘因而对企业用户几乎没有吸引力，但是在其第一年的销售中就卖掉了600万 部。其中一个原因是，iPhone承载了“下一代iPod”这样的角色，每个iPod用户的音乐库、播放列表、专辑封面，都完整地转移到了iPhone。 有庞大的iPod用户做基础，iPhone的成功可以说水到渠成。

　　和iTunes一样，苹果商店是其另一个杰作，它让苹果生态系统变得更丰富。2008年3月，iPhone推出一年之后，苹果公布了第一款 iPhone软件开发工具包，并在当年7月正式推出苹果商店，当时仅提供500个应用程序。半年后，这个数字增长了1万倍，可供下载的应用程序多达500 万个。2011年1月22日，苹果宣布了第100亿个应用程序被iPhone用户下载。市场调研机构Asymco分析后得出结论，在两年半的时间里，苹果 向第三方应用开发者支付了超过20亿美元，向音乐厂商支付了约120亿美元。

　　对那些迫切希望将自己的程序推向世界并且获得利润的开发者来说，他们与苹果合作意味着成为一个欣欣向荣的生态系统中的一员，何乐而不为？全球众 多开发者的加盟，又进一步让苹果的生态系统更有能量和价值，对用户来说，这意味着更好的体验和更高的粘性。到今天，生态圈战略让苹果树立了几乎无人可以与 之抗衡的市场地位。

　　目前，公认的生态圈只有谷歌和苹果，开放的Android和封闭的iOS分别构成生态系统核心。与谷歌和硬件厂商建立合作联盟形成生态系统不 同，苹果通过标准化软件接口来定义生态的运行、交易和惩罚规则，凭借双赢机制吸引开发者，从而形成良性循环。分析师们曾经得出一个结论：苹果应用程序商店 每收益1美元，Kindle则收益89美分，Android只有23美分。可见，在运营应用程序商店方面，苹果遥遥领先。

　　正如苹果的做法，既然称作生态圈，就必然涉及生态系统的构成基础和系统延展、循环等问题，只有软硬件的配合才能加速生态圈的演化。产品的简单堆 砌和产品线的扩张并不能帮助生态圈形成用户粘性和为品牌带来溢价。索尼因业务线太过庞杂而陷入泥潭，而在操作系统占据统治地位的微软，依然少有用户因为购 买了装Windows的PC转而再去买Windows Phone，从其全球仅不到2%的市场份额就可见一斑。

　　乐视的生态圈概念，复制了苹果的“平台+内容+终端+应用”组合。不同在于，苹果自己不做内容，而乐视有自己的视频网站。以乐视网为内容基础， 乐视先后切入影视制作和电视、手机、电商、自行车、智能汽车等众多领域。但与苹果相比，乐视生态圈的要素配置过于离散，看不出能量和价值传递的脉络，生态 构架和软硬件能力也没有到位，并没有真正形成一个生态圈。

　　复制苹果生态圈的概念并不能复制苹果的成功。但假以时日，乐视是否能真正打造一个生态圈？答案并不乐观。

　　规模和速度构成乐视的两大瓶颈

　　商业生态的核心指标就是用户规模，苹果做得风生水起得益于其完善的生态平台和全球超过10亿台的iOS设备保有量，从而获取了超额的硬件溢价和 持续的服务收益。对乐视来说，用户规模太小、扩张速度太慢恰恰构成乐视的两大瓶颈。去年，乐视终端业务(智能电视和智能手机)的营收约为60亿元人民币， 同比增长46.78%，是乐视第一大收入来源。

　　智能终端产品已经成为视频网站最具战略意义的入口，智能电视与智能手机既是播放载体也是流量入口。从占据入口和流量变现的角度考虑，互联网企业 纷纷落子智能终端。去年，先后有10多家互联网企业进军电视行业，对线上市场形成强大的冲击。中怡康发布的2015年电视市场销售数据显示，乐视以10% 的线上市场占有率超过TCL的9.9%和创维的9.8%，仅次于创维的14%，位居第二。

　　乐视虽然一举打开了智能电视这个市场，但其扩张速度太慢。去年，乐视智能电视销量突破300万台，今年的销售量目标为600万台。奥维数据 (AVC)显示，2015年中国彩电市场零售量为4674万台，同比增长4.8%；其中，互联网电视品牌的市场份额仅为10%，仍与传统彩电企业相去甚 远。相比海信、创维、TCL三家智能电视注册用户接近或超越千万(日活用户超过300万)，乐视的用户规模在杀手级应用出现前，仍处于用户观影和支付习惯 的培养阶段，客厅生态远未成型。

　　智能电视如此，手机更是如此。去年，乐视超级手机销量为300万台，相比小米2015年超7000万台、华为6220万部的销量、魅族2000 万台，乐视的市场份额仍然太小。而且超级手机面临的市场竞争激烈程度远超智能电视。IDC数据显示智能手机红利正逐渐消失，利润率大幅降低。2015年中 国智能手机出货量达4.38亿台，但增速从2014年33.6%骤降至3.4%。

　　面对规模超过万亿的客厅经济市场，作为客厅重要入口的智能电视被市场率先引爆。以乐视、小米、酷开、微鲸、暴风为代表的互联网厂商以内容服务为 核心、以硬件为接口，开始发力抢占客厅。而创维、海信、康佳等老牌厂商也利用互联网子品牌(如酷开、VIDAA、KKTV)并联合内容提供商，增加旗下互 联网电视的项目开启互联网转型。截止2016年1月初互联网电视的品牌已经增加到13个。互联网电视以低价烧钱换市场的策略，面对硬件能力的短板，极有可 能埋下硬件、服务、售后的隐忧。去年初的大麦电视因返修率高已从市场销声匿迹。

　　值得注意的是，2015年2月乐视将智能电视捆绑的乐视网TV版服务费上由1年上调为2年，却在9月宣布取消购买电视必须绑定服务费的规定。取 消服务费绑定极大刺激了乐视硬件的销售，也再次拉低互联网电视价格。但将购买会员服务选择权交到客户手中，缺少硬性捆绑政策支持，乐视会员服务收入是否还 能够实现快速增长，还需要拭目以待。

　　真正考验“乐视模式”的是到期会员的续费率，这是能够直接衡量乐视生态的粘性和未来内容服务增值潜力的关键指标，但这一数据目前尚未披露。从今 年的年报来看，会员及发行业务收入约38亿元人民币。其中，会员付费业务收入27亿元，占总营收130亿元的大约两成，是乐视第二大收入来源。

　　在硬件投产前，乐视已经借助乐视网品牌积攒了一定的用户基础。低价硬件和乐视品牌的迁移帮助乐视度过了最为艰难的初期阶段，互联网长尾效应也助 力乐视以极低成本和极快的速度定位到注重视频质量和客厅观影体验的小众客户群体，由此实现硬件销售和会员付费收入的激增。然而当小众市场的饱和达到一定程 度后，无论是竞争对手的模仿加重产品的同质化，或用户规模增加而带来的差异化需求，都会极大增加乐视保持原有增长的难度。

　　乐视最大的贡献在于打开了智能电视这个市场，但其他竞争对手比如海信和三星，也在这个市场耕耘多年。只要价格合理，用户可以用乐视的服务，但是可以购买其他品牌的电视。乐视与苹果的落差在于，市场没有对用户形成这样的约束力——用乐视的服务一定要绑定乐视的产品，反之亦然。没有一定规模的用户群，就成不了气候，成不了气候，自然就谈不上生态。

　　足球生态圈：还是雏形

　　2月18日，乐视体育以27亿元的价格从体奥动力手中签下未来2年中超联赛新媒体平台的独家版权。这是继今年1月乐视斥资1亿元与北京国安足球 俱乐部开展深度合作之后，对足球产业的又一个大手笔。对于中超来说，今年有可能是中国职业足球历史上里程碑式的一年，2015年，中超16家俱乐部的总投 入超过40亿元，总收入约25亿元，整体亏损高达15亿元。但是，今年体奥动力签订的“5年80亿”转播权合约生效之后，俱乐部有望扭亏为盈。

　　乐视对中超的大笔投入对于其打造足球生态圈来说是意料之中的选择。中超可以称为中国体育产业最核心的IP资源。德勤在一份报告中预计，中超今年 的市值将达到34亿元，较2015年增长40%。场均上座率达到2.2万人，突破历史新高，位居亚洲第一，世界第六。中超这几年的火爆可以归因于资本注 入、俱乐部之间的“军备竞赛”，以及政策的顶层规划。

　　此外，乐视还借助国外顶级赛事吸引流量打造足球生态圈。比如，去年9月乐视以4亿美元购得香港英超2016-2019年赛季独家转播权。同时， 乐视投资行业价值链上游，去年与荷甲阿贾克斯俱乐部共同建设中国足球造星工厂，在内容、赛事、会员、青训、商业推广等多个领域进行合作。乐视体育未经审计 的财务数据显示，截止2015年12月31日，乐视体育总资产44.42亿元，净资产4.08亿元，全年营业收入4.17亿元。

　　目前来看，乐视未来的优势之一可能是体育赛事转播，而且在这方面的举措也体现了一些生态圈的概念，但也还只是一个雏形。乐视体育动手比较早，竞 争对手要追赶上来至少需要一两年的时间。体育赛事的网上转播有一定的技术含量，收视率高，广告价值非常明显，主持人、技术积累等核心优势一旦培养起来很难 被对手超越。ESPN就是一个好的例子。

　　乐视的未来：中国的Netflix或ESPN？

　　谷歌和苹果大举进军汽车业并不是有钱就可以任性，其背后的商业逻辑是汽车正在成为装在车轮上的软件平台。在这方面，相比汽车制造商，谷歌和苹果 拥有强大的技术优势，这正是他们的DNA。未来，作为汽车大脑的操作系统很有可能是iOS或者安卓，这足以令传统汽车厂商坐立不安，因为他们有可能被排挤 成为硬件制造商，行业利润中最丰厚的部分将被谷歌和苹果吞食。同时，谷歌和苹果无以伦比的资金实力也令传统汽车厂商感到了威胁。反观乐视，1月初，获得贾 跃亭支持的法拉第未来(Faraday Future)在美国拉斯维加斯展出的概念车，虽然令人瞩目却也没能令众人尽兴而归。这是意料之中的，因为乐视的DNA并不是软件技术。

　　无人汽车如此，虚拟现实也是同样的道理。业界已经普遍意识到，在家、车、身体和整个移动世界这四个关键领域，苹果、谷歌和微软这三家全球市值最 高的公司已经全部有所布局。这是他们眼中的未来，也是他们DNA的自然延伸。从这个意义上说，百度进军无人汽车是顺理成章的事情，而乐视涉足这些领域其实 是有点任性的。

　　乐视早期的优势是版权，但是现在，这种优势已经丧失。去年，乐视的版权业务收入约为7.7亿元，占总营收的不到6%。中国市场的一个“好处” 是，没有像美国那样的反垄断监管，占据渠道之后，运营商可以向价值链上游扩张。因此我们看到，不同于美国视频网站的发展模式，国内网站作为视频内容的渠道 方，与上游内容生产商(影视公司等)和下游硬件厂商(智能手机、互联网电视等)的资源整合逐渐成为主流，如康佳与腾讯、优酷和阿里合作推动KKTV，海信 与未来电视、爱奇艺PPS合作，创维与腾讯合作推出酷开等。但是，这些布局大家都在做，视频网站之间内容的差异化并不明显，用户也不一定仅仅锁定某一家的 会员资格。因此，乐视的核心优势既不明显也不稳固。

　　值得注意的是，乐视营收虽翻倍增长，但利润率却不断下滑，从2012年16%下跌到2015年的0.7%左右。与乐视股价同时飙升的还有资产负 债率，连续四年持续攀升(56%，58%，62%，77%)，远高于行业平均负债率。这说明会员付费收入尚不足以支撑“乐视模式”扩张和弥补硬件的亏损。 资金短缺的乐视不得不分拆业务持续融资，2015年乐视系融资总额约179亿元，贾跃亭也多次以股权质押和套现方式来暂时缓解资金短缺问题。这是乐视生态 “造血”无法弥补产业扩张和硬件烧钱后遗症。

　　烧钱也要烧个明白。中国拥有全球7.3亿宽带用户中的近四分之一，这个数字要略高于美国的1亿宽带用户。乐视未来可以参照的一个模式是美国的视 频网站Netflix。行业专家称，Netflix令2015年美国电视收视量出现了约一半的跌幅。今年，Netflix计划在节目上投放逾60亿美元的 真金白银，提供超过600小时的原创剧集、电影和其他内容。在今年的盈利状况达到大约收支平衡后，Netflix预计明年可以获得可观的全球利润。 Netflix的包月费为7.99美元。

　　基于公司之间的本质差异，复制苹果生态圈的概念并不会让乐视在当前或者未来的市场上复制苹果的成功。规模太小、速度太慢构成阻碍乐视发展的两大 瓶颈，乐视的战略并没有体现出其核心竞争力，只是为了超前而超前，这是非常危险的。要看到，苹果的差异化战略是：构建自己独有的生态系统，从提供伟大的产 品转向为消费者提供优秀的解决方案，从一个领域到下一个领域。

　　纵观乐视，无论是其视频内容资源还是硬件用户规模，目前都不足以构建出生态系统。乐视的核心竞争力在于其内容生产能力，例如体育赛事转播及IP 的打造。乐视的自制剧《芈月传》为其带来良好版权收益和流量变现就是一个成功的案例。超过千万的付费会员用户是乐视津津乐道的，围绕会员需求的开发和挖掘 也将是乐视未来生态构建的核心，但是各个视频网站都在努力，成功的难度不小。

　　拉长影子并不能增加自己的身高。乐视，应该小心检视自己的破绽。

　　注：文中关于苹果公司的数据均来源于该公司2015年年报，乐视网数据均来源于该公司2015年年报。

　　(作者陈歆磊系长江商学院市场营销学教授，本文仅代表作者观点。)